從普通技術(shù)人員成長為核心技術(shù)人才需要6年時(shí)間，而在該培養(yǎng)過程中運(yùn)用學(xué)習(xí)地圖能將這個(gè)時(shí)間壓縮一半。

　　企業(yè)培養(yǎng)技術(shù)專家，尤其是能夠獨(dú)當(dāng)一面的核心技術(shù)人才，非常不易。對比技術(shù)人才扎堆的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，通信企業(yè)的核心技術(shù)人才具有專業(yè)度高、培養(yǎng)周期長的特點(diǎn)，并且存在巨大的中堅(jiān)人才缺口。如何將新手盡快培養(yǎng)成為核心技術(shù)人才?這是技術(shù)線條人員培養(yǎng)的核心問題。

　　什么是核心技術(shù)人才?

　　我們不妨先定義一下，什么是核心技術(shù)人才?以廣東移動為例，技術(shù)線員工根據(jù)其能力要求可劃分為五個(gè)發(fā)展階段，分別是新員工、成長期員工、成熟期員工、技術(shù)專才和網(wǎng)絡(luò)專家。其中新員工和成長期員工需要具備基本的操作維護(hù)、故障處理能力，而最高階的網(wǎng)絡(luò)專家需要站在全網(wǎng)的角度綜合運(yùn)用各個(gè)領(lǐng)域間的技術(shù)完成深度優(yōu)化，重點(diǎn)項(xiàng)目攻關(guān)等戰(zhàn)略課題。當(dāng)然這一階段的專家畢竟是少數(shù)，大量運(yùn)營性的工作需要成熟期員工和技術(shù)專家承擔(dān)。他們占到核心技術(shù)人才的絕大多數(shù)。從技術(shù)專才成長為網(wǎng)絡(luò)專家的道路是各異的，需要項(xiàng)目的積累，成長周期也相對差別較大。因此，通信企業(yè)核心技術(shù)人才培養(yǎng)的重點(diǎn)就應(yīng)該聚焦于從新手到技術(shù)專才的學(xué)習(xí)和成長。目前的技術(shù)人才結(jié)構(gòu)也從一個(gè)側(cè)面印證了這個(gè)觀點(diǎn)。

　　從崗位需求的角度來看，技術(shù)線人才梯隊(duì)的最佳比例是“橄欖形”。

　　但目前廣東移動大部分技術(shù)專業(yè)的人才結(jié)構(gòu)依然呈現(xiàn)傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)，核心技術(shù)人才的中堅(jiān)力量薄弱，大量新人或準(zhǔn)新人亟待成長。

　　為什么要構(gòu)建核心技術(shù)人才的學(xué)習(xí)地圖?

　　那么，新人成長為成熟期的核心技術(shù)人才需要多久時(shí)間?筆者作為外部咨詢顧問就這一問題訪談了廣東移動內(nèi)部技術(shù)線專家。以網(wǎng)維專業(yè)為例，一個(gè)通信專業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)入公司后一般需要在監(jiān)控室工作1年左右，在熟悉設(shè)備后會進(jìn)入各個(gè)專業(yè)室負(fù)責(zé)日常維護(hù)和數(shù)據(jù)配置，這一階段大概需要持續(xù)1~2年。在此基礎(chǔ)上開始由組長帶領(lǐng)協(xié)助處理故障和投訴處理，這一階段又需要2~3年的時(shí)間。等到真正成為可以處理疑難故障、識別潛在隱患的核心技術(shù)人才最少需要3~4年左右的時(shí)間，最多可達(dá)6年。

　　3年和6年的差別除了個(gè)人的天分和努力之外，還和什么因素有關(guān)呢?在訪談了眾多一路走來的核心技術(shù)人才之后，“機(jī)遇”似乎也是一個(gè)很重要的因素。比如有機(jī)會接觸各種設(shè)備的疑難故障，有機(jī)會在某一時(shí)間段接受系統(tǒng)的培訓(xùn)，有機(jī)會遇到一位好師傅及時(shí)指點(diǎn)，有機(jī)會作為成員參與重點(diǎn)優(yōu)化項(xiàng)目等。其實(shí)這些看似偶然的“機(jī)遇”歸根結(jié)底都是技術(shù)人才成長路徑的能力提升節(jié)點(diǎn)，只不過缺乏系統(tǒng)科學(xué)的規(guī)劃，使得這一切都成了“看似的偶然”。既然“提前”3年成為核心技術(shù)人才亦或是“提前”3年為企業(yè)輸出大量核心技術(shù)人才對于個(gè)人和企業(yè)來說都極具吸引力，那么，構(gòu)建核心技術(shù)人才的學(xué)習(xí)路徑勢在必行。

　　學(xué)習(xí)地圖或?qū)W習(xí)路徑圖(Learning Road/Path Map)，是指以組織成員的職業(yè)技能發(fā)展為核心而設(shè)計(jì)的一系列學(xué)習(xí)活動，是員工在組織內(nèi)學(xué)習(xí)成長路徑的直接體現(xiàn)。對于技術(shù)線條來說，在這一系列的學(xué)習(xí)活動中，即包括傳統(tǒng)的內(nèi)部培訓(xùn)，又包括其他各種學(xué)習(xí)方式，如在崗鍛煉、廠家委培、項(xiàng)目攻關(guān)和技術(shù)競賽等。

　　學(xué)習(xí)地圖這個(gè)概念其實(shí)并不陌生，對于廣東移動來說，市場線條、管理線條的各個(gè)崗位的學(xué)習(xí)地圖規(guī)劃項(xiàng)目多年前就已經(jīng)開始運(yùn)作，目前已經(jīng)收到了一定的成效。而技術(shù)線條因其專業(yè)性強(qiáng)和培訓(xùn)與廠家聯(lián)系緊密的特點(diǎn)，一直處于滯后狀態(tài)。有不少業(yè)內(nèi)人士可能要問，技術(shù)線條一直在梳理整合資源，針對各個(gè)階段的內(nèi)部培養(yǎng)種類繁多，廠家的中培、高培也持續(xù)不斷，為什么技術(shù)線的培養(yǎng)還處于相對滯后的階段呢?

　　因?yàn)閺谋举|(zhì)上看目前技術(shù)線的培養(yǎng)規(guī)劃還屬于學(xué)習(xí)資源地圖，而非學(xué)習(xí)路徑圖。前者旨在規(guī)劃利用學(xué)習(xí)資源，后者不僅包括匹配學(xué)習(xí)資源，更重要的是能縮短培養(yǎng)周期，實(shí)現(xiàn)快速成長，最終達(dá)到培養(yǎng)收益的最大化。