因為經(jīng)過頻繁且適當?shù)闹笇�，一名對公司文化有著深刻理解、具備領導潛質且曾對公司發(fā)展目標有過貢獻的內(nèi)部人選很有可能順利成為公司的一名管理者。這樣的內(nèi)部人選遠強過一個實際能力、文化傾向和動機都存疑的外部人選。

　　Facebook前工程總監(jiān)黃易山(Yishan Wong)撰寫了一系列文章，很好地總結了Facebook卓越研發(fā)文化中的寶貴經(jīng)驗。本刊將繼續(xù)連載這一系列，本文是第三篇。

　　建設一家健康長久的公司，“從公司內(nèi)部提拔管理者”是一條廣為人知的建議。這條建議也同樣適用于規(guī)模較小、發(fā)展迅速的創(chuàng)業(yè)公司。

　　內(nèi)部晉升的困難

　　對于超速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)公司來說，秉持內(nèi)部晉升的方針既非常有必要，同時又非常困難，具體有以下幾個原因。

　　1、由于公司的超速發(fā)展和組織的壯大，因此對于新鮮血液的需求也就非常大。普通員工確實可以從外部招聘，但尋找領導時，想要完全屏蔽外部渠道就變得更加困難。公司主管必須對此保持非常清醒的認識，并且經(jīng)過深思熟慮后，才能下定決心不從外部招聘領導者。

　　2、外部渠道常常被看作是不可思議的完美人選的來源(外面有這么多合適的人選)，但實際并非如此。一個成功的管理者需要理解公司文化和公司價值的精髓部分，這通常包括：是什么造就了這家新公司的不可復制的成功以及下一步應該采取哪些步驟。一份令人印象深刻的簡歷，或是大公司里的同事對他業(yè)績的評價，都不足以證明他能勝任這份工作。

　　3、公司內(nèi)部不一定有足夠多的能完全勝任的內(nèi)部人選。創(chuàng)業(yè)公司的主體人員主要由優(yōu)秀的普通員工構成，而領導的候選人則一般是他們之中最優(yōu)秀的。所以從前面兩個原因可以看出，若提拔這些人會直接導致他們的業(yè)務能力下降，并且也不能保證他們在做管理工作時會像做技術工作時一樣優(yōu)秀。

　　從外部招聘的弊端

　　盡管內(nèi)部晉升存在上述困難，但從外部招聘經(jīng)理或高管并非良策。

　　1、招聘經(jīng)理或高管本身就是種冒險。

　　任何招聘從根本上來說都是一種賭博。即使進行了細致的面試和篩選工作，你仍然不清楚最終被雇用的人是庸才還是天才。工程師的招聘成功率不會超過80%，經(jīng)理或高管的招聘成功率則不會超過50%.

　　這意味著，一名從外部招聘來的經(jīng)理，有50%的可能會是一個不但不擅長工作，而且會給公司帶來致命損害的人。一名糟糕的工程師意味著一場災難，但通常不是致命的，而糟糕的經(jīng)理或高管則意味著致命的災難，公司有可能無法從他所帶來的災難中恢復過來。

　　你要明白一點，經(jīng)驗豐富的管理者會經(jīng)常參與招聘，因此他們非常擅長讓自己在面試中顯得很優(yōu)秀。

　　2、外部招聘的經(jīng)理很可能會使你放慢公司的發(fā)展速度。

　　這是因為經(jīng)驗豐富的管理者通常來自于大公司，小公司難以培養(yǎng)出很多管理者(因為沒有那么多人需要管理，如果有的話，那它就不能被稱為小公司了)，所以大部分的管理者都來自于大公司。外來的管理者會理解、保持并鞏固企業(yè)內(nèi)部文化的概率并不大，他們很可能帶來之前任職過的大公司的文化。這會成為減緩公司內(nèi)部執(zhí)行力的最強的一股力量，因為他們往往會在時機明顯不成熟的時候就引入一些工作流程和方法(而理由通常是，為公司規(guī)模的擴大做好準備)。

　　當公司或工程部門的規(guī)模在某一水平之下時(具體地說，是擁有150~250名員工時，這個數(shù)目與Dunbar"s number(鄧巴數(shù))相符，即一個人能夠與之維持緊密人際關系的人數(shù)上限)，企業(yè)文化剛剛開始產(chǎn)生，而且起主導作用的仍是每個人的個性和團體的慣例。領導者在企業(yè)文化的塑造中所起的作用非常強大，所以一名新領導很容易讓整個創(chuàng)業(yè)公司將注意力從公司真正的成長方向和市場前景上轉移開，從而導致公司失去競爭優(yōu)勢。

　　不止一家創(chuàng)業(yè)公司由于一時疏忽搬起石頭砸了自己的腳，它們往往在第一輪或第二輪融資后，就決定要招聘一位職業(yè)經(jīng)理或者副總裁來“幫助團隊成長”。但實際情況是，企業(yè)規(guī)模擴大了，工作流程得以落實，而執(zhí)行力則大大下降，市場目標變得不明確，若不盡快解聘這位經(jīng)理或高管，公司將無法繼續(xù)發(fā)展下去。