原則一用人惟才

　　三星集團老板李秉哲堅持“人才第一”的經(jīng)營理念。為選優(yōu)汰劣，他實行了公開采用社員制度，從而排除了學(xué)緣、血緣、地緣關(guān)系，擺脫了論資排輩的弊端。實行能力主義原則，這是三星人事管理的一個突出特點。

　　原則二能力重于學(xué)歷

　　微軟的人事變動極為頻繁，因為微軟的用人制度和招聘原則不惟學(xué)歷資歷和老本，而是“誰比我更聰明”。有“硅谷常青樹”美稱的惠普公司在這方面是一個包容性很強的公司，它只問你能為公司做什么，而不是強調(diào)你從哪里畢業(yè)。

　　原則三高級人才選拔內(nèi)部優(yōu)先原則

　　變革與人才來源并不存在直接的關(guān)聯(lián)性。韋爾奇被稱為“我們這個時代一流的改革大師”，而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣公司工作。事實上，通用電氣公司的歷任總裁個個都被稱為他們那個時代的“變革大師”，而他們沒有一個是從通用電氣公司外部招聘的。

　　原則四注重發(fā)揮人才的長處

　　北歐聯(lián)航的卡爾森，因為好出風(fēng)頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當(dāng)總經(jīng)理;德國大眾公司的皮埃切，專橫跋扈，但這同樣無礙于他繼續(xù)做大眾公司的領(lǐng)路人。

　　原則五適才原則

　　杰克韋爾奇曾經(jīng)說過，如果一個等級C的人，被你選拔到等級B(更高一級)的崗位上來，那不是一個正確的決定，即使你經(jīng)過培養(yǎng)，使他能夠勝任等級B的工作，也不過是錯上加錯。他應(yīng)該留在他干得很好的崗位上，提拔他反而浪費他的時間，也浪費你的時間。你需要做的是選擇一個其自身能力處于等級B的人，讓他直接到位開展工作。

　　原則六交流原則

　　為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。公司的67萬名員工中，每年約有10%在公司內(nèi)部進行工作調(diào)換。這個做法讓英特爾的組織保持一種流動狀態(tài)。因為公司一直在超速運行，它的產(chǎn)品開發(fā)升級僅有6個月。每一個身處其中的人也要求有極強的適應(yīng)力，如果做不到這一點就無法在公司里生存。為了讓新手更快地適應(yīng)高速運轉(zhuǎn)的工作環(huán)境，英特爾有一系列的程序，幫助新人共同熟悉公司的日常運做，掌握當(dāng)今科技發(fā)展的方向。

　　原則七實行“特崗特薪”賞罰分明的原則

　　IBM在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的“高績效文化”。IBM實行“個人業(yè)務(wù)承諾計劃”即IBM每個員工工資的漲幅，都有一個關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個人業(yè)務(wù)承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，員工和他的直屬經(jīng)理坐下來共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經(jīng)理非常清楚手下員工一年的工作目標(biāo)及重點，員工自己自然也要努力執(zhí)行計劃。到了年終，直屬經(jīng)理會在員工立下的軍令狀上打分。當(dāng)然，直屬經(jīng)理也有自己的個人業(yè)務(wù)承諾計劃，上一級經(jīng)理會給他打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。IBM的每一個經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權(quán)，可以分配他所領(lǐng)導(dǎo)的團體的工資增長額度，有權(quán)決定將額度如何分給手下的員工。

　　編輯：應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)E