以下是關(guān)于一篇《HR員工與組織契合度視角下的分層選才》文章，內(nèi)容豐富,由YJBYS網(wǎng)絡(luò)整理編輯，供大家借鑒。

　　員工與組織契合度視角下的分層選才

　　真正好的組織或企業(yè)“不是簡單的個(gè)人集聚，其前提是成員之間存在著心理上的相互依存關(guān)系”。上文從員工與組織契合度視角出發(fā)將人才劃分為四類，而Spencer和SigneSpencer推崇的“以人格特質(zhì)為核心”的人才選聘觀，突出強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)當(dāng)完全拋棄片面的以表面知識和技巧為基礎(chǔ)來選拔人才的選人觀。我們認(rèn)為企業(yè)在人才選聘的實(shí)際操作過程中應(yīng)當(dāng)將兩個(gè)理論結(jié)合起來，在員工個(gè)體與組織契合的平臺上，分析員工所處的不同才能層次，進(jìn)行分層選才，這對HR們來說才是最佳的選擇。

　　1)企業(yè)在選聘高層人才時(shí)，由于他們對于企業(yè)的發(fā)展前景至關(guān)重要，因此必須擇用“人才”，即不僅需要具備完成各項(xiàng)工作所必須的知識和技能，還要求在人格特質(zhì)和價(jià)值觀上與企業(yè)充分契合。對于高層人才的選聘不可選用“人財(cái)”或“人材”等來馬虎湊事，“人才”是唯一的選擇，因?yàn)橹挥羞@樣，才能保證組織的穩(wěn)定和健康發(fā)展。

　　A企業(yè)在選擇丙為公司副總時(shí)正是出于這點(diǎn)考慮，丙不僅具備了勝任副總職位的個(gè)人能力，在此基礎(chǔ)上對于A企業(yè)的企業(yè)文化和價(jià)值觀也充分認(rèn)同，雖然丙對于待遇的要求較高，但A企業(yè)老總用企業(yè)穩(wěn)定和健康發(fā)展的長遠(yuǎn)眼光上去考慮人力成本是個(gè)明智的選擇。個(gè)體特質(zhì)是個(gè)人心理活動的穩(wěn)定的動力特征，特質(zhì)不會因?yàn)榛顒觾?nèi)容、個(gè)人動機(jī)和目的的轉(zhuǎn)移而改變，它是一種穩(wěn)定的內(nèi)在心理特征，在不同的實(shí)踐活動中，它都會在個(gè)體身上以相同的形式表現(xiàn)出來，這也正是為什么A企業(yè)不選擇甲為副總的重要原因。

　　知識和經(jīng)驗(yàn)技能可以培養(yǎng)，但是對于企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化的認(rèn)可不是可以容易培養(yǎng)出來的。在就業(yè)市場高度飽和的狀態(tài)下，高層次人才缺卻仍是緊缺，而且企業(yè)往往愿意花費(fèi)高價(jià)在這類人才的選聘上，A企業(yè)在公司副總的選聘上充分反映了這一點(diǎn)。

　　2)企業(yè)在選聘中層人才時(shí)，當(dāng)然在有“人才”的情形之下是最好不過了，但是人才往往都是可遇不可求的。當(dāng)在沒有這類人才的情況之下，由于“人材”的個(gè)人價(jià)值觀和人格特質(zhì)和組織文化高度契合，缺乏的是完成各項(xiàng)工作所需的知識和技能，而企業(yè)的中層人才在企業(yè)中扮演著維護(hù)企業(yè)正常運(yùn)營的重要功能，同時(shí)也很大程度上是企業(yè)高層人才的培養(yǎng)對象，因此，在這種情況下“人材”可以作為次優(yōu)的選擇。

　　案例中A企業(yè)選擇乙為企業(yè)行政人事部經(jīng)理正是出于他對A企業(yè)的企業(yè)文化和價(jià)值觀的高度認(rèn)可的基礎(chǔ)之上的，雖然能力中等，但是能力是可以培養(yǎng)的。根據(jù)LyleSpencer和SigneSpencer等人推崇的“以人格特質(zhì)為核心”的人才選聘觀，知識技能是容易發(fā)展的，可以通過培訓(xùn)來使員工獲得成長，而人格特質(zhì)和價(jià)值觀是難以改變的，培訓(xùn)成本極高且不易成功。

　　基于中層人才在企業(yè)中的位置和他所扮演的角色，相對于知識技能而言，更應(yīng)注重的是他們?nèi)烁裉刭|(zhì)和價(jià)值觀與企業(yè)文化的契合，同時(shí)，對于他們在知識技能上的培訓(xùn)投入從成本收益角度考慮也還是合適的。A企業(yè)在選聘乙為公司行政人事部門經(jīng)理就是充分認(rèn)可了乙的忠誠度和學(xué)習(xí)能力對于中層管理者的極大價(jià)值，這對于企業(yè)中層管理者的選聘是非常具有借鑒意義的。

　　3)對于企業(yè)低層人才的選聘而言，如前所述，能夠選擇到“人才”是最好不過了，但是在無“人才”的情形之下，我們認(rèn)為相對于“人材”而言，次優(yōu)的選擇是“人財(cái)”。這是因?yàn)槠髽I(yè)低層次人才最重要的角色是保證執(zhí)行，從個(gè)人價(jià)值觀與組織文化的契合度來看，他們對于完成工作任務(wù)所需的知識技能的掌握顯然是更為重要的。因此，在低層次人才的選聘上，若無“人才”，相對于“人材”而言，“人財(cái)”更為適用。

　　雖然根據(jù)Spencer和SigneSpencer的觀點(diǎn)，知識技能是容易發(fā)展的，可以通過培訓(xùn)來使員工掌握，而人格特質(zhì)和價(jià)值觀是難以改變的，成本極高且不易成功。但是由于低層次人才工作的簡單性和他們在人才市場上較高的可替代性，以及從他們在組織中所處的位置和重要性程度出發(fā)，從成本收益角度考慮，“拿來即用”顯然更為劃算，這也是當(dāng)前越來越多的企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)外包的重要原因。當(dāng)然，這還和各個(gè)組織的文化相關(guān)，在有些組織文化下可能難以適用，但總的來說，對于低層次人才的選聘，相對于“火雞”而言，還是直接選聘“松鼠”比較劃算。

　　A企業(yè)在選聘甲為公司歐洲區(qū)營銷總監(jiān)時(shí)正是處于該點(diǎn)考慮，雖然甲屬于企業(yè)中層，但由于A企業(yè)的主要業(yè)務(wù)在日韓和美洲，因此，甲是戴著中層的帽子而干的其實(shí)是市場一線的開拓業(yè)務(wù)，A企業(yè)正是看中了甲的市場開拓能力，但又基于其忠誠和穩(wěn)定度較低的實(shí)際情形而作出的聘任抉擇。

　　4)對于“人裁”來說，任何企業(yè)，以及企業(yè)的各個(gè)層次都是堅(jiān)決不能予以選聘的。但很遺憾的是在現(xiàn)實(shí)之中仍然大量存在“人裁”被選用的現(xiàn)象，如果組織中存在這類人員，無疑是有百害而無一利。

　　正如上分析，在企業(yè)人才層次性有別的情形之下，選人之時(shí)切忌“一刀切”，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，在員工與組織契合度P-P和P-O兩個(gè)維度尺度衡量下，在有“人才”情況下，不分層次充分選用;在無“人才”情形之下，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)人才的不同層次結(jié)合企業(yè)本身的選人用人文化，在“人材”和“人財(cái)”之間進(jìn)行選擇。

　　A企業(yè)公司副總的聘任選擇過程充分運(yùn)用了才能層次性和職位層次性相結(jié)合的識人用人智慧，因此也取得了良好的收益。需要注意的是在本文中的“無‘人才’下：中層選‘人材’，低層選‘人財(cái)’”的觀點(diǎn)乃是從籠統(tǒng)的成本收益角度分析，不同的企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)的文化、企業(yè)發(fā)展階段、外部競爭環(huán)境等具體情況出發(fā)，充分考慮各種因素再做抉擇，方能選聘到企業(yè)最為需要和最為適合的人才，從而促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定和健康發(fā)展。

　　編輯：應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)