應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)訊

　　企業(yè)的擁有者怎樣選好人、用好人，最大限度地調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性，使企業(yè)的骨干力量形成一個(gè)團(tuán)結(jié)合作、奮發(fā)向上的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，這是一個(gè)企業(yè)是否能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的汪洋大海中乘風(fēng)破浪、勝利前進(jìn)的關(guān)鍵。

　　世界上最常用、最需要的學(xué)問(wèn)恐怕就是識(shí)人、用人學(xué)問(wèn)了。

　　毛澤東曾說(shuō)過(guò)：領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是出主意、用干部。很多人佩服得五體投地的清末名臣曾國(guó)藩在識(shí)人、用人的問(wèn)題上可以說(shuō)是研究了一生。還寫(xiě)了一部人學(xué)專著《冰鑒》。一部浩如煙海的《二十五史》和司馬光主筆的《資治通鑒》都是通過(guò)大量的歷史事件，總結(jié)識(shí)人、用人和因而成敗得失的記錄。但是，這門(mén)最需要、最常用的學(xué)問(wèn)，又是最深?yuàn)W、最難學(xué)、變化多端、難以把握的學(xué)問(wèn)。古今中外很多大人物因用人而成功或因用人而失敗的例子屢見(jiàn)不鮮。而其中很多事情往往壞在他最親近、最相信的身邊人身上。“除了上帝、相信自己”成了一些人的名言。

　　但是，要做成一件大一點(diǎn)的事情，不可能事必躬親。必須用人。不少人就認(rèn)為“自己的親人最可靠”，“打虎還是親兄弟，上陣還是父子兵”。這種思想就使不少家族式企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生�？墒窃诎l(fā)展到一定程度后，家族企業(yè)也會(huì)在內(nèi)部產(chǎn)生這樣哪樣的問(wèn)題，進(jìn)而危及企業(yè)的生存或阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。因而，識(shí)人、選人、用人就成了企業(yè)家們必須認(rèn)真研究的學(xué)問(wèn)了。

　　企業(yè)用人向來(lái)沒(méi)有一定的模式。都是根據(jù)企業(yè)、人員和外部環(huán)境的變化而變化。由于條件不同、兩個(gè)企業(yè)用同一種方法去用人可能有的成功而有的失敗。所以正象我前面帖子里提到的，企業(yè)的用人即要講原則性又要講靈活性。同時(shí)，由于中國(guó)的國(guó)情限制，很多事情是能說(shuō)不能做或能做而不能說(shuō)的。用人問(wèn)題因?yàn)樯婕暗?ldquo;權(quán)謀”、“道德”等問(wèn)題，說(shuō)者大都諱莫如深。因而，在下也只能將有些共性的東西與網(wǎng)友們?cè)谶@里淺議：

　　1.掌握企業(yè)的初創(chuàng)期、發(fā)展期和成熟期用人的不同標(biāo)準(zhǔn)和方法。初創(chuàng)期要的是“跨馬能夠闖天下”的人才。而發(fā)展到一定的程度后就需要“提筆能夠定太平”的人物了。正如毛澤東所說(shuō)的，開(kāi)始你是革命的動(dòng)力，到了一定的時(shí)期，你就可能成為革命的阻力或?qū)ο�。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，只有在保持基本穩(wěn)定的同時(shí)，不斷地“吐故納新”，淘汰哪些個(gè)相形見(jiàn)拙的人員，企業(yè)才能保持旺盛的生命力。這種“吐故納新”有時(shí)是殘酷的，但是卻是企業(yè)發(fā)展所必須的。對(duì)于創(chuàng)業(yè)時(shí)的“開(kāi)國(guó)元?jiǎng)?rdquo;可以用金錢(qián)、股份、閑職去安撫，卻不可以為了這些人的情緒和“面子”而影響企業(yè)的健康發(fā)展。

　　2.切不可“大馬拉小車”或“小馬拉大車”。所謂“大馬拉小車”就是小企業(yè)用了大才之人。如三國(guó)的龐統(tǒng)當(dāng)了知縣，非百里之才到任后終日飲酒作樂(lè)，消極怠工。但是，“大馬”一旦跑起來(lái)小車就有被顛覆或摧毀的危險(xiǎn)。“小馬拉大車”雖然沒(méi)有這個(gè)危險(xiǎn)性，但是，由于“小馬”氣力太小，拉而不動(dòng)，企業(yè)也就無(wú)法前進(jìn)。因而，多深的水養(yǎng)多大的魚(yú)是企業(yè)選人用人的明智選擇。

　　3.世上的人雖然是各種各樣，但是，以企業(yè)家用人的眼光去看，大致可分為三類：

　　一是可以信任而不可大用者。

　　這是哪些個(gè)忠厚老實(shí)但本事不大的人;

　　二是可用而不可信者，這是哪些個(gè)有些本事但私心過(guò)重，為了個(gè)人利益而鉆營(yíng)弄巧、甚至不惜出賣良心的人;

　　三是可信而又可用的人。作為企業(yè)家，都想找到第三種人。

　　但是這種人不易識(shí)別往往與用人者擦肩而過(guò)。為了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)家各種人物都要用。只要在充分識(shí)別的基礎(chǔ)上恰當(dāng)使用，揚(yáng)長(zhǎng)避短，合理配置，就能最大限度的發(fā)揮他們的作用。

　　4.對(duì)員工萬(wàn)萬(wàn)不可太苛。該給員工的工資、福利、獎(jiǎng)勵(lì)一定要言必信、行必果。對(duì)有突出貢獻(xiàn)的要舍得給票子、給位子，千萬(wàn)不要吝嗇。真正做到獎(jiǎng)得眼紅、罰得心痛才能收到恩威并重的效果。同時(shí)也要切記莫受個(gè)別員工的蒙蔽。因?yàn)楣芾砗捅还芾硎冀K是對(duì)立的，為了某種利益或者是為了取得你的信任和歡心，被管理者往往會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)的說(shuō)出某些假話來(lái)蒙蔽你。你千萬(wàn)不要信以為真。最好多問(wèn)幾個(gè)“為什么”。因?yàn)檫@些人因此獲得利益后，不僅不會(huì)感謝你，而背后會(huì)笑你是個(gè)“笨蛋”或“假帽”。

　　5.不要計(jì)較下屬的缺點(diǎn)和小錯(cuò)。作為企業(yè)用人，不是在尋求圣人、賢人，而是尋求對(duì)企業(yè)有用的人。員工中盡管有的人有這樣哪樣的毛病，只要不危害企業(yè)的利益，不必過(guò)分關(guān)注和追究。西漢的陳平投靠劉邦后，就有人告他的狀。說(shuō)他在家時(shí)與他嫂子私通，投靠項(xiàng)羽不被重用，投靠漢王后又收受賄賂等等。劉幫找到陳平問(wèn)清情況。陳平說(shuō)：這些事都有。我哥死后為了侄子我娶了嫂嫂，項(xiàng)羽不重用我我才離他而去，到你這里你沒(méi)發(fā)報(bào)酬我只好收禮養(yǎng)家。我可幫你打天下但我不是圣賢，你要找圣賢我可以辭職。劉邦還是把他留下了。后來(lái)當(dāng)了丞相。在保漢室、滅諸呂中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

　　6.尊重人的本性，不要追求員工們對(duì)企業(yè)的絕對(duì)忠誠(chéng)。記得馬克思曾說(shuō)過(guò)：人的各種活動(dòng)，都是為了追求最大利益。你和你的員工走到一起都是為了追求個(gè)人的物資利益或精神利益。雖然其中有感情、友情的成分，但在根本利益發(fā)表沖突時(shí)，感情、友情就會(huì)被沖淡。山盟海誓的夫妻還能“大難來(lái)時(shí)各自飛”，某些員工口頭上對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)只可一笑了之，不可信以為真。要寬嚴(yán)相濟(jì)、威恩并施，用物資和精神利益最大限度的調(diào)動(dòng)積極性。

　　7.大膽放權(quán)，分級(jí)管理。企業(yè)稍有發(fā)展后，就要采取分級(jí)管理。多當(dāng)裁判員、少當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，切莫事事親自過(guò)問(wèn)。這樣，一可以滿足中層人員的權(quán)力欲，調(diào)動(dòng)他們的積極性;二可以客觀公正地處理企業(yè)出現(xiàn)的各種問(wèn)題，防止出現(xiàn)“不識(shí)廬山真面目、只緣身在此山中”;三是可以躲過(guò)與員工的直接對(duì)立，讓中層唱黑臉，你唱紅臉，以顯示你的“寬厚仁慈”之心……

　　8.雪中送炭勝過(guò)錦上添花。在目前社會(huì)就業(yè)形勢(shì)嚴(yán)峻的情況下，選人用人就有了很大的可選擇性。因而選人用人時(shí)，在同等條件下，最好選擇哪些經(jīng)濟(jì)條件較差，生活困難、急需工作的人。雪中送炭勝過(guò)錦上添花。這些人的積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)大多都能令企業(yè)滿意。

　　9.小事糊涂，大事聰明。作為一個(gè)中小企業(yè)的老板，關(guān)鍵的技術(shù)、主要的客戶、原材料和產(chǎn)品的購(gòu)銷網(wǎng)絡(luò)一定要親自掌握，定期或不定期的親自參與。千萬(wàn)不可被一，二個(gè)人所控制，否則，一旦有所意外被卡住脖子就后悔不已了。

　　10.常用者多批評(píng)，短用者多表彰。

　　要外松內(nèi)緊的考察下屬。凡是準(zhǔn)備長(zhǎng)期使用或準(zhǔn)備提撥的員工，要多多指出他們的缺點(diǎn)，使之適應(yīng)企業(yè);對(duì)不準(zhǔn)備常用的員工，則要多多地表彰，為“好聚不如好散”作準(zhǔn)備�？疾靻T工，切不可象黨的組織部門(mén)哪樣大張旗鼓。要明松暗緊，考察于無(wú)形之中。尤其是其對(duì)父母，落難者和對(duì)犯錯(cuò)誤的同事的態(tài)度，往往能看出一個(gè)人是好心或是壞心、是君子還是小人。如果一個(gè)人對(duì)父母和落難者毫無(wú)孝順、同情之心，企業(yè)若有意外，這種人是依靠不住的。

　　11.提撥重用員工不要論資排輩，要以知識(shí)、能力和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)而定。在同等條件下要把處在底層的員工提上來(lái)。比如企業(yè)缺一個(gè)部門(mén)經(jīng)理，一個(gè)一般員工和一個(gè)副經(jīng)理?xiàng)l件相當(dāng)，你如果把副經(jīng)理扶正，他會(huì)認(rèn)為這是順理成章的事;你如果提一個(gè)員工當(dāng)經(jīng)理，他就會(huì)感到額外施恩，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和積極性都會(huì)比原來(lái)的副經(jīng)理高得多。雖然原來(lái)的副經(jīng)理會(huì)受點(diǎn)影響，但是，這就給許多能力強(qiáng)、資歷淺的員工帶來(lái)了希望。

　　同時(shí)，企業(yè)對(duì)人的管理也要審時(shí)度勢(shì)，寬嚴(yán)有度。該管的要管、不該管的事就不要管。要“一半清醒一半醉”。要知道，“水至清則無(wú)魚(yú)，人至察則無(wú)徒”。

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