傳統(tǒng)業(yè)績指標制定方法的弊病

　　傳統(tǒng)方法在制定高管年度業(yè)績指標時，通常會設定保本目標，基本目標和奮斗目標三項，保本目標決定高管能否獲得績效薪酬，基本目標決定高管可得績效薪酬的比例，奮斗目標決定高管可得的額外獎勵。由于多種原因，保本目標和奮斗目標在大多數(shù)企業(yè)其實形同虛設，比如完不成保本目標的高管，可能早就辭職或下臺;完成業(yè)績指標的高管在企業(yè)中非常少，能完成奮斗目標的企業(yè)高管更是鳳毛麟角，不說也罷。這里只考慮通常情況下，高管所得年度績效薪酬的狀況(即保本目標與奮斗目標之間的區(qū)間)，傳統(tǒng)方法中，高管實際所得績效薪酬以是否完成業(yè)績目標為標準分為兩段。 段績效薪酬通常以1倍績效薪酬為基準計算， 段通常以銷售額、利潤額、凈利潤等為基準計算獎金。而且，一般情況下，企業(yè)為強化激勵，后者的獎勵幅度要比前者大許多。

　　問題出來了，由于業(yè)績目標值硬生生將兩種完全不同的獎勵方式予以分離，前后激勵效果落差較大，導致企業(yè)和高管在業(yè)績目標值的設定上都寸土不讓，即便企業(yè)挾資源優(yōu)勢最后強行設立一個業(yè)績目標值，在大多數(shù)高管眼里，也是過高不合理的，故而年終時必然發(fā)生高管奮起“控訴”企業(yè)年初業(yè)績目標制定不合理的事件，而企業(yè)通常也只能用紅包或辛苦費的方式進行補償。

　　企業(yè)為什么總喜歡將業(yè)績目標值定得很高(通常是過高)?最明顯的一個原因是高目標會對高管有更強的驅(qū)動力，但我們知道驅(qū)動力最強的應該是“不僅高而且夠得著”的目標;第二個原因是高目標看起來比較宏偉，通常在國有企業(yè)比較容易發(fā)生;剩下一個原因就是企業(yè)怕目標一旦低了，高管會過于輕易的完成目標。獎勵高管多少倒在其次，重要的是怕內(nèi)部引發(fā)薪酬公平性問題，打擊其他高管工作的積極性。因為即便在理想情況下，高管年度業(yè)績指標也無法預先準確制定，尤其對于那些屬于新興市場、業(yè)務不穩(wěn)定、投機性強、受政策或市場環(huán)境影響較大的行業(yè)，業(yè)績指標的實現(xiàn)與否并不能完全代表高管個人的素質(zhì)和能力，比較典型的有外貿(mào)、物流、能源或金屬等，新華信這類咨詢行業(yè)也是其中之一，企業(yè)內(nèi)部開辟新業(yè)務、新市場時也是如此。

　　而高管希望將業(yè)績目標定低的原因很簡單，當然是低些容易完成，高了拿不到錢;或者進一步說，目標越低，就越容易拿到高激勵段的獎金。如此一來，這一年度業(yè)績指標就成了眾矢之的，成了兩方爭搶的橋頭堡。當然通常的結果都是企業(yè)大占上風，定下一個很高、而且不太容易實現(xiàn)的業(yè)績指標。

　　寬帶績效就是針對這類情況設計的，它不僅能解決“因高管完成業(yè)績指標獲得不合理獎勵，企業(yè)內(nèi)部引發(fā)的薪酬不公平”問題，也能使“高管在完成業(yè)績指標時，獲得比傳統(tǒng)績效考核更高的薪酬激勵”，而且操作簡便。

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