下面是應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)為大家整理的《管理人員的人才選拔方式》文章，由YJBYS網(wǎng)絡(luò)搜集整理，僅供參考。
目前在人才選拔方式的有效性方面，公認(rèn)評(píng)價(jià)中心最高，其次為結(jié)構(gòu)化行為面試等。盡管如此，在上述數(shù)據(jù)的困擾下，我們不禁還要進(jìn)一步追問，這些數(shù)據(jù)能否更高？是否存在最佳方式？
就外部招聘而言，答案還不能肯定。一個(gè)人進(jìn)公司后未來的業(yè)績(jī)要受到很多因素的影響，例如發(fā)展機(jī)會(huì)、同事關(guān)系、擁有資源、公司發(fā)展?fàn)顩r等多種因素的影響，其中還包括許多不確定因素，因此我們尚不能找到萬無一失的方式來確保選拔的準(zhǔn)確性，我們只能說，善用評(píng)價(jià)中心、行為面試等目前已經(jīng)被證明過的有效方式，可以很大的提高選拔的準(zhǔn)確性，并且避免一些基本的失誤出現(xiàn)。但是，無論如何，公司不能將管理人員選拔這樣重大的事情全部押在招聘空降兵上，事實(shí)上，正如暢銷書《基業(yè)常青》所證明的，過于依賴空降兵，往往是公司災(zāi)難的開始。國(guó)內(nèi)企業(yè)中，一些算得上一流的企業(yè)如用友軟件、北大方正、TCL等所經(jīng)歷的空降兵招聘事件，莫不有虎頭蛇尾之嫌。
反過來，就從企業(yè)內(nèi)部選拔管理層而言，答案是肯定的，例如，GE前總裁韋爾奇曾聲明過他在離任之前選拔管理者的準(zhǔn)確率可以高達(dá)80%左右，我們也有足夠多的案例和研究表明這種最佳選拔方式的確存在。
要了解這種最佳選拔方式，我們需要從兩個(gè)案例開始。
案例1：通用汽車的人事決策
管理大師德魯克先生曾應(yīng)通用汽車高層主管之邀，進(jìn)入通用汽車研究其政策與結(jié)構(gòu)。那時(shí)候的通用汽車正處于斯隆時(shí)代，可謂光芒耀目，對(duì)二戰(zhàn)時(shí)期隊(duì)美國(guó)軍事和經(jīng)濟(jì)的支撐，戰(zhàn)后隊(duì)美國(guó)汽車工業(yè)、美國(guó)經(jīng)濟(jì)乃至全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，起到了重要的作用。
然而，使德魯克印象最為深刻的，卻是當(dāng)時(shí)通用汽車的濟(jì)濟(jì)人才。當(dāng)時(shí)的通用汽車的高級(jí)主管們用群星薈萃來形容，毫不為過，乃至在當(dāng)時(shí)通用汽車的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手福特汽車業(yè)務(wù)深陷泥潭，公司又后繼無人的時(shí)候，正是從通用汽車過去了大量高級(jí)主管人才，才使得這家汽車工業(yè)的巨頭免于滅頂之災(zāi)，并得以再度勃發(fā)。
而通用汽車擁有這么多人才的秘訣，或許用四個(gè)字就可以概括了：慎重其事。
德魯克先生發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)．通用汽車的高級(jí)主管多半把時(shí)間花在人事的討論，而非公司政策的研究。斯隆雖然積極參與策略的討論，總把主導(dǎo)權(quán)交給主管會(huì)議中的專家，但是一談到人事的問題，掌握生殺大權(quán)的一定是他本人。
有一次，眾主管針對(duì)基層員工（技工師傅的職位）工作和職務(wù)分派的問題討論了好幾個(gè)小時(shí)，令德魯克頗為不解。
對(duì)此，斯隆的解釋是：“公司給我這么優(yōu)厚的待遇，就是要我做重大決策，而且不失誤。請(qǐng)你告訴我，哪些決策比人的管理更為重要？”
斯隆幾乎把大半的時(shí)間用于人事問題，例如，在他的記事本上，就記錄了在某一年份的143個(gè)人事決策的備忘錄，顯然沒有其它的任何事情在他的時(shí)間表里占到了這么大的分量。
案例2：萬科50人與500人的故事
提到萬科，人們很容易聯(lián)想到另一個(gè)名詞“職業(yè)經(jīng)理人”。目前，萬科已進(jìn)入深圳、上海、北京、廣州等20多個(gè)大中城市，這家歷史僅20多年的中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)，其建造能力已經(jīng)可以與同行的世界標(biāo)桿，擁有半個(gè)多世紀(jì)歷史的美國(guó)HOMESPULT相媲美。由于房地產(chǎn)項(xiàng)目的周期非常長(zhǎng)，一般需要5年左右，因此人才隊(duì)伍很難像其它行業(yè)如制造業(yè)那樣迅速?gòu)?fù)制和膨脹，而萬科不僅滿足了自身的人才需求，還在客觀上成為同行的人才“黃埔軍校”，是什么原因使得萬科在如此高速的發(fā)展中，職業(yè)的管理者源源不斷地涌現(xiàn)？
簡(jiǎn)明一點(diǎn)的話，萬科的秘訣或許可以用“50”和“500”兩個(gè)數(shù)字來概括。
每年，在集團(tuán)人力資源部的牽頭下，根據(jù)員工的業(yè)績(jī)和上級(jí)主管的推薦，人力資源部的審核，萬科會(huì)從一線公司中挑選出一個(gè)具有上升潛質(zhì)的管理后備隊(duì)伍，這個(gè)隊(duì)伍大概包括兩部分，一部分是從基層有潛力上升到中基層管理者的隊(duì)伍，大概500人，一部分是從中層有潛力上升到高層的管理者隊(duì)伍，大概50人。
對(duì)于500人，萬科會(huì)采取問卷評(píng)估與反饋（萬科人力資源部設(shè)計(jì)了一種叫GAPS的270度評(píng)估問卷）、職業(yè)發(fā)展對(duì)話等方式，對(duì)員工的能力有一定的了解，并制定針對(duì)性的發(fā)展計(jì)劃，如輪崗、雙向交流等。
對(duì)于50人，萬科通過360度訪談、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心（評(píng)價(jià)中心用于培訓(xùn)）以及其它培養(yǎng)方式等，在對(duì)管理者能力進(jìn)行了解的同時(shí)，也發(fā)展了其能力。在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心實(shí)施期間，公司總經(jīng)理、主管人力資源的副總經(jīng)理等都會(huì)到現(xiàn)場(chǎng)，考察這些管理者的特點(diǎn)、能力所長(zhǎng)、需要改進(jìn)的地方等等。
更為重要的是，在這些潛力人員晉升到更高的崗位之前，公司有較多的時(shí)間來考察他們，員工也能得到大量的實(shí)踐機(jī)會(huì)，因此，公司很容易找出那些一貫業(yè)績(jī)優(yōu)異，且確有管理能力的人選，在公司用人之際，予以任命。通過“50”和“500”兩個(gè)數(shù)字的持續(xù)滾動(dòng)，萬科實(shí)現(xiàn)了其管理人才梯隊(duì)的延續(xù)性和擴(kuò)張性。
不僅是通用汽車和萬科，在無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)，我們都看到了與這些模式類似的情況，如寶潔公司，這家公司的總裁在每個(gè)周末都會(huì)在自家的后花園會(huì)見一位神秘的客人，這位客人就是公司的人力資源負(fù)責(zé)人，二者會(huì)就全球的經(jīng)理人隊(duì)伍進(jìn)行詳細(xì)的探討；又如華為公司，它建立的任職資格與員工加速成長(zhǎng)機(jī)制令業(yè)界紛紛效仿；而海爾“賽馬不相馬，人人是人才”的機(jī)制也在業(yè)內(nèi)廣為流傳，這種培養(yǎng)所有的管理者的機(jī)制使海爾獲得了無可比擬的人才優(yōu)勢(shì)；聯(lián)想的柳傳志則喜歡通過與公司高層管理人員的（有組織的）主題辯論考察他們的思辨能力和認(rèn)識(shí)問題的深度，看他們關(guān)心哪些問題，為什么關(guān)心，同時(shí)也提出“賽馬理論”——即在實(shí)際工作中看他的業(yè)績(jī)，是不是把自己的本職工作做好了，聯(lián)想后來的幾員大將都是這樣選拔出來的；在筆者所負(fù)責(zé)咨詢的美的某事業(yè)部，也接受了該方式，開始在公司進(jìn)行全面推進(jìn)了。
這種方式也經(jīng)受住了中國(guó)數(shù)千年歷史的檢驗(yàn)。
在中國(guó)古代史上，由于國(guó)家統(tǒng)治者多數(shù)時(shí)候?qū)嵤┑亩际鞘酪u制，因此鮮有時(shí)段能接二連三的出現(xiàn)才得兼?zhèn)涞慕y(tǒng)治者，其中的特例僅發(fā)生在世襲制以前的禪讓制時(shí)期。相傳堯帝為部落聯(lián)盟的首領(lǐng)時(shí)，要求各部落首領(lǐng)推舉繼承人，大家推薦了舜。舜出身民間，為了考察舜，堯把自己的兩個(gè)女兒嫁給舜，以觀察他怎樣治家；又叫幾個(gè)兒子和舜一起生活，以觀察他怎樣待人接物，最后又讓舜管理國(guó)家事務(wù)。這樣考驗(yàn)了舜三年后，堯十分滿意。堯死后，傳位于舜。舜勵(lì)精圖治，全國(guó)呈現(xiàn)出一派欣欣向榮的景象。
舜老后，用同樣的推舉禹，經(jīng)過治水考驗(yàn)，以禹為繼承人。
堯帝考察舜的方式，以及舜考察禹的方式，都是在實(shí)踐中考察人的方式。所以這種考察方式下選出來的繼承者，的確個(gè)個(gè)才德兼?zhèn)�，將天下治理得井井有條，欣欣向榮。
回到前面提到的問題，選拔人才的最大疑慮在于準(zhǔn)確性到底有多高？現(xiàn)在，我們的確找到了最可信賴的方式，正如上述案例提到的，就是在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)未來的管理者。這種方法或如通用汽車，由最高領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)起直接責(zé)任，花大量的時(shí)間（斯隆的時(shí)間多半都花在人事問題上），不厭其煩地進(jìn)行討論，直到找到最合適的人選；或如萬科的方式：由最初寬泛的選擇，到中間進(jìn)行針對(duì)的培訓(xùn)、在實(shí)踐中考察，到最后結(jié)合業(yè)績(jī)和能力進(jìn)行精確的任用。這些方式或許沒有像招聘面試中的那樣需要當(dāng)機(jī)立斷，也沒有什么神來之筆，相反，它需要漫長(zhǎng)、持續(xù)、穩(wěn)定、艱苦的努力，但是由于它依賴的是一貫的業(yè)績(jī)和可靠的行為，因此是最值得信賴的。
人才選拔中最大的問題還在于業(yè)績(jī)與能力的矛盾。當(dāng)一個(gè)公司需要招聘管理者的時(shí)候，顯然它需要的是來之能戰(zhàn)的人才，正如很多招聘廣告所要求的：“大型外資企業(yè)同等職位工作經(jīng)驗(yàn)X年以上”，這里的大型外資企業(yè)，所隱含的意思眾所周知，即候選人原來的公司應(yīng)該比擬應(yīng)聘的公司規(guī)模要大，管理上要更先進(jìn)，對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)的強(qiáng)調(diào)則表示候選人還必須有足夠的直接經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)證明。這其實(shí)是招聘方一廂情愿的事情，如果候選人的公司比你的大，有經(jīng)驗(yàn)、有業(yè)績(jī)，憑什么人家還要來你這做同樣的崗位？反過來，如果候選人的原崗位較之?dāng)M應(yīng)聘崗位低，或者來自比擬應(yīng)聘公司更小的公司，那么，招聘方就只能看重其能力（這種情況下不存在“直接經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)”），這與來之能戰(zhàn)的需求又是矛盾的。從現(xiàn)實(shí)中的妥協(xié)情況來看，招聘方一般不得不選擇后者，即放棄對(duì)“足夠的直接經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)”的要求，轉(zhuǎn)而注重對(duì)能力的關(guān)注，然而，這就加大了人事風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槟芰κ欠褚欢〞?huì)轉(zhuǎn)化能業(yè)績(jī)，畢竟包括了較多的不確定因素。這里提到的“最佳選拔方式”則不但解決了這個(gè)矛盾，也使人才梯隊(duì)進(jìn)入了良性循環(huán)圈。
需要說明的是，任何公司在特定的時(shí)期都需要招聘空降兵，以滿足當(dāng)前需要并改善組織人員的結(jié)構(gòu)等，同樣，任何快速發(fā)展的公司也需要在一個(gè)長(zhǎng)期內(nèi)擁有相當(dāng)數(shù)量的管理者，以滿足業(yè)務(wù)增長(zhǎng)對(duì)人力資源的需求，這二者在公司的發(fā)展中都是并行不悖的，因此，在招聘中準(zhǔn)確識(shí)人的能力，和在實(shí)踐中考察人的方式，其實(shí)都是不可或缺的，任何企業(yè)都應(yīng)該善用這些方式，而不能顧此失彼，否則就會(huì)造成長(zhǎng)短不兼顧的局面。但是，從獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而言，顯然后者更為重要，我們所熟知的那些基業(yè)常青的公司，如GE、寶潔等，莫不以這種方式為主，而那些經(jīng)常經(jīng)歷動(dòng)蕩的公司，無不是在高層人員的繼任問題上疏忽大意，或者過于迷信空降兵（雖然適當(dāng)?shù)目战当潜匾模┒鴮?dǎo)致的。
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