下面是應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)為大家整理的《留住人才的辦法》文章，僅供參考。
留住人才方法一：
(一)薪酬的激勵(lì)性：一是將企業(yè)的起點(diǎn)工資水平甚至整體工資水平提高一定幅度，使其在一定時(shí)期內(nèi)雖然增速較慢，但都保持在市場(chǎng)工資水平之上。這樣做固然會(huì)提高企業(yè)的工資水平，增加成本，但如果企業(yè)改變招聘政策，提高招聘人才的綜合素質(zhì)水平，則可以彌補(bǔ)這一缺陷。二是使企業(yè)的起點(diǎn)工資維持較低的水平，但同時(shí)改革工資增長(zhǎng)機(jī)制，使進(jìn)入企業(yè)的人才在今后時(shí)期的工資增長(zhǎng)與其職業(yè)能力水平及市場(chǎng)工資水平的增長(zhǎng)保持同步，甚至略高。該策略運(yùn)作的機(jī)理是企業(yè)內(nèi)各類人才職業(yè)能力的成長(zhǎng)速度不同，與之相適應(yīng)的工資增長(zhǎng)機(jī)制也應(yīng)不同，但企業(yè)需要建立起完善的能力、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核機(jī)制，以保證機(jī)制的公平性。
(二)薪酬的公平合理性:一是同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職位的報(bào)酬應(yīng)基本相同；二是同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲報(bào)酬應(yīng)與各自的貢獻(xiàn)成正比，使員工感到自己與同事間在付出和所得的關(guān)系上是合理的；三是同一企業(yè)內(nèi)部那些承擔(dān)相同工作或具有相同技能水平的員工間的薪酬水平上是合理的。
(三)薪酬的長(zhǎng)期性：一是利潤(rùn)分享計(jì)劃，即按企業(yè)的盈利狀況付給人才相應(yīng)比例的報(bào)酬，它又分為現(xiàn)金分享和遞延分享。二是股票計(jì)劃，即以優(yōu)惠價(jià)格向本企業(yè)人才出售股票，使其擁有一定數(shù)量的本企業(yè)股票，以期人才與企業(yè)共享利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。三是股票期權(quán)計(jì)劃，即人才在一段時(shí)期內(nèi)擁有按某一約定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量本企業(yè)股票的權(quán)利。長(zhǎng)期激勵(lì)策略可以大大增加人才的離職成本，還是一種較為隱性的高薪方式。
(四)薪酬的差異性：對(duì)于不同年齡段的人才，企業(yè)應(yīng)實(shí)施各有側(cè)重點(diǎn)的激勵(lì)對(duì)策。對(duì)青年人才應(yīng)加大其報(bào)酬中激勵(lì)工資的比重，同時(shí)幫助他們制定出個(gè)人效用最大化的分配方案，如選擇培訓(xùn)計(jì)劃或部分福利貨幣化等；對(duì)于中年及之后階段的人才其報(bào)酬既要穩(wěn)定，又要富有彈性，報(bào)酬結(jié)構(gòu)中應(yīng)加大長(zhǎng)期激勵(lì)的比例。同時(shí)，福利要增大選擇的余地，盡可能引入停(帶)薪休假、子女教育津貼、保險(xiǎn)及退休金計(jì)劃等，將福利消費(fèi)有效地轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素，最大限度地滿足人才的差異化需求。此外，還要通過崗位評(píng)估等科學(xué)方式，突出關(guān)鍵崗位、骨干人才的薪酬激勵(lì)力度，使公司的薪酬政策向職能導(dǎo)向、業(yè)績(jī)導(dǎo)向傾斜。
5、求聯(lián)期——關(guān)注價(jià)值：?jiǎn)T工側(cè)重于對(duì)長(zhǎng)期價(jià)值的觀察，思維模式中高頻率出現(xiàn)的關(guān)鍵字是與公司保持或者變成什么關(guān)系。這里所謂的關(guān)系包含了自己內(nèi)心設(shè)定的期望關(guān)系、公司人際關(guān)系規(guī)則和自認(rèn)為可以與公司重新建立的關(guān)系類型，諸如還能從公司獲取什么、還能與公司怎么樣、與公司彼此還能互相有什么價(jià)值之類，通常是其觀察思考的焦點(diǎn)。這一時(shí)期，追求“柳暗花明”成為高頻體驗(yàn)的內(nèi)心沖動(dòng)，在行為方式上具有“脫胎換骨”的傾向，重新整飾自己、說(shuō)服上級(jí)或高層贏得同情與理解，調(diào)整人際關(guān)系結(jié)構(gòu)，與公司利益相關(guān)聯(lián)成為主要的行為動(dòng)機(jī)，為了證明自己值得與公司保持長(zhǎng)期的良性聯(lián)系，往往出現(xiàn)較長(zhǎng)時(shí)期的克制行為。如果不能繼續(xù)與公司維持這種關(guān)系，則只用選擇離開，如有某種利益可以維持這種關(guān)系，則希望建立自己認(rèn)同的正式或非正式的小團(tuán)體。
這是員工職業(yè)周期中最為復(fù)雜的階段，此時(shí)的留人策略就是目前企業(yè)在津津樂道而又勉為其難的“文化留人”。
文化力就是競(jìng)爭(zhēng)力，文化力是凝聚力、環(huán)境力、素質(zhì)力的結(jié)合，文化力可形成一個(gè)拴住人心的環(huán)境。人才在為企業(yè)服務(wù)的同時(shí)，除了工薪等利益之外，也會(huì)重視追求發(fā)展自我、完善自我，使自身在企業(yè)內(nèi)部有機(jī)會(huì)得到再造與升值。
文化留人的著眼點(diǎn)是人才的內(nèi)心世界，核心是激發(fā)人才的正向情感，消除消極情緒。人才情感需要的滿足是企業(yè)凝聚力和向心力的源泉。
管理心理學(xué)研究表明，當(dāng)員工對(duì)組織沒有認(rèn)同感和歸屬感時(shí)，其所作所為只對(duì)自己負(fù)責(zé)，當(dāng)員工對(duì)組織有較強(qiáng)的歸屬感時(shí)，才會(huì)對(duì)組織負(fù)責(zé)。
留住人才方法二：
(一)培育以共同價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化：健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧的企業(yè)氛圍和精神，使員工與企業(yè)形成堅(jiān)不可摧的利益共同體，是企業(yè)留住人才的制勝法寶。如果在企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)間、部門間、同事間能營(yíng)造一種互相理解、互相尊重的氣氛，使每個(gè)人都獲得尊重和認(rèn)可的需求，就可以說(shuō)具有了“留人”的吸引力。
(二)樹立管理者的個(gè)人魅力：一是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的品質(zhì)和誠(chéng)實(shí)程度要有言必信、行必果的信譽(yù)，以理處事，以誠(chéng)待人，以實(shí)務(wù)事，以個(gè)人的品德魅力吸引人才；二是領(lǐng)導(dǎo)者要樹立服務(wù)意識(shí)，改變指揮、控制和利用人才的思維和行為，對(duì)人才應(yīng)盡可能地授權(quán)，給予其必要的自主性，充分發(fā)揮他們的聰明才智。
(三)建立無(wú)邊界溝通的文化：“通則不痛，痛則不通”，一個(gè)能留住人才、蓬勃發(fā)展的企業(yè)也會(huì)是一個(gè)上下級(jí)間、同級(jí)間有著良好溝通的企業(yè)。溝通不僅是一種工具，它更代表一個(gè)企業(yè)的精神面貌，即企業(yè)的每個(gè)成員都能充分、有效地共享信息，從而營(yíng)造出一種民主、進(jìn)取、合作的健康氛圍。實(shí)踐表明，增強(qiáng)人才間的社交聯(lián)系，往往能明顯降低人才的流失率，因?yàn)槿粢x開企業(yè)，就會(huì)失去自己在企業(yè)內(nèi)建立的社交關(guān)系。
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