導讀：作為一個人力資源管理者，在企業(yè)里總會面對形形色色的員工，有初出茅廬一張白紙的應屆大學生，也有升遷潛力巨大的競爭者，甚至還有輩分比老板都大的開國元老。不管是空降兵，還是從一線員工提拔起來的，如何用其所長，最大化地發(fā)揮人力資源效用是每個管理者的核心目標，不過，人用好了，留人則成功了一半。前提是——知人，才能善用。

    一、“觀察期”鎖定ABCD四類員工

    不論來自什么背景，有何過往經(jīng)歷，或是出身于某某名牌大學，既然可以通過面試進入到企業(yè)中來，至少應該說明該員工的經(jīng)驗或技能與空缺職位存在一定的匹配度，所以人力資源管理者或直線主管應該在新員工入職后15－30天內(nèi)密切留意其工作情況，這段時間我們稱之為“觀察期”。觀察期內(nèi)的主管應隨時隨地與新員工交流工作心得，給予工作技能指導，灌輸企業(yè)精神和發(fā)展愿景。因為面對陌生的工作環(huán)境，新員工都會面臨一個磨合適應的過程，若引導不當，很容易使其產(chǎn)生煩躁、茫然的情緒，這也就是為什么大部分的辭職總是發(fā)生在入職后的3－4個月。|

    一般來說，通過觀察期的觀察與“密切跟蹤”，我們基本上可以把員工分為四種：

    A.投入工作且有能力的，我們稱之為A類員工；

    B.投入工作但無能力的，我們稱之B類員工；

    C.不投入工作但有能力的，我們稱之為C類員工；

    D.不投入工作且無能力的，我們稱之為D類員工。

    這四種員工類型正代表了管理者和直線主管的四個工作重點。

    二、ABCD四類員工的管理藝術

    1.培育A類員工

    這種員工通過觀察期的引導和磨合，會很快適應工作環(huán)境，充分發(fā)揮出自己的聰明才干，全身心地投入到該職位的工作中。在此情況下，管理者應制定出培養(yǎng)計劃，并幫助其做出與企業(yè)愿景相匹配的職業(yè)生涯規(guī)劃，在滿足其物質(zhì)需求的基礎上增加精神激勵，用有價值的個人目標和組織目標促進其成長，使其認同企業(yè)文化，逐漸把企業(yè)的發(fā)展等同于自己的事業(yè)。同時，此類員工也是管理層接班人的最佳人選。

    2.指導B類員工

    面對喜歡該職位但卻因為能力問題無法取得高績效的員工，管理者應該側重于工作技能的培訓，甚至和該員工一起深入一線找出實際操作的不足和偏差，因為現(xiàn)場培訓和指導的效果要遠遠強于事后的總結。

    我們知道，惠普之道的核心之一就是“走動式管理”，它在龐大的企業(yè)組織中造就了無比堅實的團隊精神和信任感。惠普的管理者被要求必須經(jīng)常在員工當中走動，和有空閑的人聊天，這樣一來，基層員工都歡欣鼓舞地認為自己的工作非常重要，自己總是被關注和關懷，因為管理者都希望聽取他們對公司、對工作的看法。與此同時，企業(yè)管理者也可以在走動中不斷觀察、隨時溝通、糾正錯誤，把偏差消滅在射線的起點處，而不是在偏差越來越大的射線末端。這樣一來，企業(yè)的運作流程可以得到最好的改善，問題可以得到防范和控制，管理者就可以從“救火員”變?yōu)?ldquo;防火員”。

    從另一方面看，此類型的員工也許本身并不適合該職位的工作，管理者應及時調(diào)整其位置，揚其長避其短，把最好的鋼用在刀刃上，讓該員工向A類型轉變。

    3.培養(yǎng)C類員工的忠誠度和向心力

    有些員工具備取得高績效的能力，但個人發(fā)展愿望與志向可能與所在職位或企業(yè)愿景存在差異，所以該類員工總是這山望著那山高，只是把現(xiàn)有職位當作通往高薪的跳板。如果一個企業(yè)出現(xiàn)太多的C類員工，那么則應該反思一下薪酬制度、企業(yè)文化和企業(yè)愿景是否出現(xiàn)了問題。從馬斯洛需求層次看，擁有越高職位的員工對精神層面的追求就越強烈，企業(yè)在滿足其物質(zhì)需求如工資、福利的情況下，還要考慮其個人的夢想和成長的需要，而且，不同的員工有不同的需求。

    在這一點上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在業(yè)界中并不是薪酬最高的企業(yè)，其中30％的薪酬是由獎金、福利和股票期權構成的，中國的星巴克雖然沒有股票期權這一部分，但其管理的精神仍然是——關注員工的成長。中國星巴克有“自選式”的福利，讓員工根據(jù)自身需求和家庭狀況自由搭配薪酬結構，有旅游、交通、子女教育、進修、出國交流等等福利和補貼，甚至還根據(jù)員工長輩的不同狀況給予補助，真正體現(xiàn)人性化管理的真諦，大大增強了員工與企業(yè)同呼吸共命運的信心。

    三.淘汰D類員工

    也許此類不投入工作且無能力的員工本來就不應該進入到企業(yè)中來。招聘面試的目的是挑選具備任職資格又擁有升遷潛力的人選，如果有人在觀察期后被鑒定為D類員工，則應該立即調(diào)動崗位甚至給予辭退，即使是立過戰(zhàn)功的開國元老也不能例外。因為這種員工在工作態(tài)度和行為上，會給其他員工帶來不良影響，甚至可能把有望晉級A類的B、C類員工拖到D陣營中來。

    在社會存在的組織中，不管職位高低，大多數(shù)人都是希望被關注、被尊重的，企業(yè)管理者應該分析員工失去工作興趣的原因，是因為無能力而丟失工作熱情，還是因為被忽略而低績效。正如垃圾可以循環(huán)再造一樣，世界上不存在沒用的人，而是人沒有用在合適的位置上，或者，企業(yè)沒有合適的職位。所以，辭退該類員工是為了殺雞儆猴、獎優(yōu)罰劣，鏟除“一粒老鼠糞可以壞掉一鍋湯”的隱患。在這里，管理者如何保持與員工溝通的連續(xù)性和有效性就變得尤為重要了。

    我們都知道，企業(yè)最重要的資產(chǎn)是人，“知人善用”四個字看似簡單，實際上做起來并不容易。近幾年來，許多人力資源招聘類電視節(jié)目如火如荼地放映著，國外的像特朗普（DonaldTrump）的《飛黃騰達》（The Apprentice），不管員工是否投入工作，只要結果是低績效的就要面臨被炒的境地；維珍（Virgin）老板布朗森招聘CEO繼任者的一系列冒險活動，從膽識、組織、控制、團隊等等各方面評估人才；國內(nèi)的如《絕對挑戰(zhàn)》等等，這些考核無非都是讓企業(yè)家們在實戰(zhàn)中挑選綜合素質(zhì)與任職資格最匹配的人才，因為只有對人才的認知越深，看得越透，你才能真正地用好他。

    運用之道，存乎一心。人性是最變幻莫測的東西，管理者如果能掌握其中的奧妙，所有管理問題都將迎刃而解。
編輯：應屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)