創(chuàng)業(yè)型企業(yè)：留用人才易，吸引人才難

 

     對(duì)于來自創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的張邦輝來說，最頭疼的事情不是人才的留用，由于采用了多種形式，以企業(yè)成果分享為主的激勵(lì)機(jī)制，如組建合營(yíng)公司的模式，年薪制或者分紅權(quán)，甚至請(qǐng)人才直接入股（企業(yè)正在謀求上市），對(duì)于挽留人才起到了較強(qiáng)的吸引作用。讓他們感到困難的是優(yōu)秀人才的尋求。由于公司由研究型人才組成，其價(jià)值觀尤為注重做事的過程及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，而目前市場(chǎng)上缺少這樣的人才，因此尋找具有共同價(jià)值觀的人才是公司遇到的瓶頸。除此之外，隨著公司的壯大，這家創(chuàng)業(yè)型技術(shù)公司還面臨著需要更高、更強(qiáng)的管理能力的問題，如今在全國(guó)已擁有8家子公司的天邦股份，需要進(jìn)行集團(tuán)化管理，而公司卻沒有這方面的管理人才。

 

     目前中國(guó)人才市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)

     第一點(diǎn)，是人才流動(dòng)頻繁。根據(jù)該公司的調(diào)查，中國(guó)連續(xù)3-4年都是亞太地區(qū)員工流失率最高的地區(qū)。由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展給企業(yè)帶來了大量發(fā)展機(jī)會(huì)，處在這樣的特殊環(huán)境，人才的心態(tài)難免浮躁，這可能是所有問題的最大根源。

 

     第二點(diǎn)，求大于供。目前中國(guó)的教育體系和環(huán)境還不能夠培養(yǎng)出大量適合公司需要的人才，更缺乏馬上可以用的人才。中國(guó)人才的職業(yè)化程度包括語言能力、職業(yè)精神、一般崗位技能等都比不上印度。人才本身的匱乏，造成了供給上的緊缺。另一方面，人才市場(chǎng)不夠透明，信息不對(duì)稱，造成了供給和需求無法匹配，公司找不到想要的人，而好的人才也找不到合適的企業(yè)。

 

     第三點(diǎn)，關(guān)于以人為本的問題。由于對(duì)人才的看法不明晰和標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，尤其是老總的看法，也會(huì)給人力資源管理造成很大的問題，無法明確人才的選拔、留用標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)方式等等。盡管很多老總都在說要大力培養(yǎng)人才，但是投個(gè)廣告幾千萬沒問題，人力資源要做個(gè)項(xiàng)目，即使只有一百萬，也很困難。所以，其實(shí)還沒有建立起真正的“以人為本”的價(jià)值觀。

 

     針對(duì)以上中國(guó)人才市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)問題，袁凌梓覺得解決之道在于“軟硬兼施”。

 

     其一是建立明確的“雇主”品牌。企業(yè)招人難，尤其是中小企業(yè)，用什么資本去吸引人才？即使公司有足夠的資本，但是人才在選擇企業(yè)時(shí)往往是綜合的考慮。因此，企業(yè)應(yīng)該樹立“雇主”品牌，建立良好的形象，就像產(chǎn)品品牌一樣，有效地傳遞到市場(chǎng)中去。

 

     其二，建立明確的識(shí)別人才的體系。為什么企業(yè)看不到希望要的人才，其更深層次的原因在于企業(yè)沒有對(duì)自己所需要的人才做一個(gè)非常好的定義。

 

     其三，“兩硬一軟”用好人才。用人的方式，一是創(chuàng)建適合企業(yè)的激勵(lì)體系，將激勵(lì)杠桿融在企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，將會(huì)對(duì)核心人才的潛力發(fā)掘以及人才保留會(huì)產(chǎn)生非常大的作用。第二是創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境。不僅有良好的人事環(huán)境，如很好的待遇，還要建立良好的業(yè)務(wù)流程，讓員工做事能夠更順手，更放得開手，由此獲得更多的成就感。要清除不利于人才保留的不好的企業(yè)特點(diǎn)，如官僚主義、公司政治，提高經(jīng)理人本身的經(jīng)營(yíng)水平。這是“兩硬”，指把人才的硬件環(huán)境建造好。所謂“一軟”，指管理者能力的培養(yǎng)。要培養(yǎng)直線經(jīng)理人的管理能力，帶隊(duì)能力。因?yàn)楝F(xiàn)在員工流失的一大原因是下屬覺得上級(jí)的能力不夠，所以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人本身的能力非常重要。概括起來，“兩硬一軟”就是得強(qiáng)調(diào)激勵(lì)、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)者的能力。 

 

     其四，價(jià)值觀留人。留人有很多方法，很多企業(yè)都有所謂的員工保留體系，大部分企業(yè)的做法是把薪酬體系優(yōu)化再優(yōu)化，然而根據(jù)袁女士多年來的經(jīng)驗(yàn)，最終還是要靠?jī)r(jià)值觀留人。在中國(guó)目前這樣的環(huán)境下，企業(yè)不要設(shè)置太高的員工保留預(yù)期。根據(jù)華信惠悅的調(diào)查，員工在一家公司留三年就很不錯(cuò)了。雖然真正能夠沉淀下來的人在能力上未必是最優(yōu)秀的，但一定能認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，能夠走到底，所以留人最好的方法還是價(jià)值觀的認(rèn)同。

 

     第五，育人自救。由于當(dāng)前中國(guó)人才市場(chǎng)最大的特點(diǎn)是缺少企業(yè)馬上就可以用的人才，好的人才大家都在搶，所以企業(yè)一定要自救。根據(jù)華信惠悅對(duì)大企業(yè)進(jìn)行的一個(gè)調(diào)查，像摩托羅拉、惠普都有長(zhǎng)期培育人的計(jì)劃。培養(yǎng)人必須要有投入，雖然短期內(nèi)未必能夠見到效果，長(zhǎng)期必有回報(bào)，掌握公司重要資源的CEO尤其要重視這方面的投入。這也是企業(yè)解決人才困境的一條重要途徑。

 

     承上啟下，橫向整合，拔苗助長(zhǎng)

 

     信德集團(tuán)聯(lián)席董事、中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人谷慶作為職業(yè)經(jīng)理人，為留用員工總結(jié)了三句話：承上啟下，橫向整合，拔苗助長(zhǎng)。

 

     所謂承上啟下就是一方面將股東會(huì)和董事局的意思向分管的區(qū)域傳達(dá)和執(zhí)行，并代表所管轄的員工在必要時(shí)和董事會(huì)、股東會(huì)進(jìn)行抗?fàn)�。在啟下時(shí)，谷慶將自己的角色定位為一個(gè)教練，培養(yǎng)下面的經(jīng)理人，并給他們建立一個(gè)良好的環(huán)境。橫向整合涉及到與總部和其他區(qū)域的人員的協(xié)調(diào)，把不同的資源整合起來，便于核心員工發(fā)展。谷慶的拔苗助長(zhǎng)，指的是換位思考。讓核心員工學(xué)習(xí)從管理層的位置進(jìn)行分析決策，這樣既可以考察其表現(xiàn)，又能讓核心員工獲得更多精神上的滿足和被重視的感覺。

 

     把人才當(dāng)作戰(zhàn)友

 

     鄧華所在的龍旗科技也是一家高科技企業(yè)，研發(fā)人員對(duì)于公司尤為重要。龍旗的核心使命是希望通過10年、20年的努力成為業(yè)界受尊重的公司。從公司使命出發(fā)，公司把核心人才當(dāng)成一起奮戰(zhàn)的戰(zhàn)友，建立起很強(qiáng)的凝聚力。這些人才不僅在公司經(jīng)營(yíng)好的時(shí)候?yàn)楣�司效力，也能在公司跌入困境時(shí)，堅(jiān)持奮戰(zhàn)。與其他討論嘉賓一樣，鄧華也認(rèn)為公司的價(jià)值觀對(duì)于留住人才是十分重要的。他建議，如果自己創(chuàng)業(yè)，要把企業(yè)的使命和人才觀想清楚，而如果要打工，則也一定要了解公司的人才觀。雖然人才管理有多種具體方法，但鄧華認(rèn)為人力資源管理最大的差異在于每個(gè)公司的CEO。人力資源部門是個(gè)平臺(tái)，提供專業(yè)的方式、專業(yè)的方法，但CEO是關(guān)鍵。在招聘新員工時(shí)，龍旗十分注重價(jià)值觀的溝通。而對(duì)于比較高層的人員，公司都送他們?nèi)プxEMBA，此外，還有非常嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃。