文章來(lái)自于應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源頻道
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企業(yè)用人原則一：用人唯才而非親疏關(guān)系
現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)日益復(fù)雜，對(duì)各種人才的要求也日益提高， 只有用人唯才，才能維持企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。與人才的親疏關(guān)系不應(yīng)是用人的標(biāo)準(zhǔn)。親者而德才兼?zhèn)洌匀蛔詈�，但這多不現(xiàn)實(shí)，也沒(méi)必要。但是如果親而無(wú)才者身居高位，那只會(huì)影響管理上的健康，影響團(tuán)隊(duì)的士氣，使人才鄙視你，疏遠(yuǎn)你。有的人對(duì)非親非故者身居要職總存有擔(dān)心，總是有些不信任，不放心，這完全沒(méi)必要。現(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的特征之一就在于能否領(lǐng)導(dǎo)一群原本并無(wú)聯(lián)系的人，朝著一個(gè)共同的目標(biāo)挺進(jìn)。多年以前，彼得.杜拉克就指出，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該依靠共同的價(jià)值觀來(lái)維系，請(qǐng)注意他從來(lái)沒(méi)說(shuō)要依靠親情來(lái)維系。企業(yè)如果連這一點(diǎn)都達(dá)不到，那離現(xiàn)代管理就太遠(yuǎn)了。
企業(yè)用人原則二：能力重于學(xué)歷能力比學(xué)歷更重要
現(xiàn)在許多企業(yè)招聘大多要求學(xué)士、碩士學(xué)位。應(yīng)該說(shuō)這本身是一個(gè)巨大的社會(huì)進(jìn)步。但是必須清楚的是，看重學(xué)歷，并不是看重學(xué)歷本身，而是其背后的學(xué)識(shí)和涵養(yǎng)，這才是重視學(xué)歷的初衷。現(xiàn)在許多企業(yè) 企業(yè)用人看來(lái)已經(jīng)忘記了這個(gè)初衷。學(xué)歷只是證明能力的一種工具，而且也只是眾多工具之一，它所包括的內(nèi)容也不全面。學(xué)歷既不是能力的充分條件也 不是能力的必要條件，而只是一個(gè)相關(guān)條件，相關(guān)度如何對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)也都是不一樣的。領(lǐng)導(dǎo)者必須綜合運(yùn)用背景分析。經(jīng)驗(yàn)判斷，面試考核等多種手段來(lái)對(duì) 企業(yè)用人人才的能力、品質(zhì)、性情、 學(xué)識(shí)等諸多方面做出全面而深刻的評(píng)價(jià)。
企業(yè)用人原則三：高級(jí)人才選拔內(nèi)部?jī)?yōu)先原則
公司的人才來(lái)源不外乎內(nèi)部培養(yǎng)和外部選聘兩個(gè)途徑。但是任何一個(gè)公司，當(dāng)面臨內(nèi)部職位空缺時(shí)，都必須決定這兩者何者處于優(yōu)先地位。支持外部選聘優(yōu)先的理由主要是，外部人員能為公司帶來(lái)新思想，能為公司注入新的活力。但事實(shí)上，公司招聘人才主要是因?yàn)樗軡M足職位的需要，而不是因?yàn)樗軒?lái)新觀念，或者這只在其次。有的公司會(huì)說(shuō)：“可是，我們需要的正是一個(gè)能引導(dǎo)我們變革的人!”讓我們看一下通用電氣公司就知道，變革與人才來(lái)源并不存在直接的相關(guān)性。韋爾奇被稱為“我們這個(gè)時(shí)代一流的改革大師”，而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣公司工作。事實(shí)上，通用電氣公司的歷任總裁個(gè)個(gè)都被稱為他們那個(gè)時(shí)代的 “變革大師”，而他們沒(méi)有一個(gè)是從通用電氣公司 外部招聘的。
此外至少還有三個(gè)理由支持高級(jí)人才內(nèi)部選拔。其一，從公司內(nèi)部選拔人才是對(duì)人才的一個(gè)基本激勵(lì)措施。如果公司經(jīng) 常把提升的機(jī)會(huì)讓給公司外的人，對(duì)公司員工的積極性無(wú)疑將是一個(gè)極大的打擊。其二，優(yōu)先考慮從內(nèi)部選拔人才，將促使公司重視人才的內(nèi)部培養(yǎng)。公司在任何時(shí)候都有豐富的人才儲(chǔ)備，在選才用人時(shí)就可以掌握主動(dòng)權(quán)，擁有更大的選擇余地。 另外一點(diǎn)更重要：由于人才是公司內(nèi)部培養(yǎng)造就的，他因而更能深刻理解領(lǐng)會(huì)公司的核心價(jià)值觀，同時(shí)因?yàn)樗L(zhǎng)期受公司文化的熏陶，已經(jīng)成為公司文化的信徒，所以他也更能堅(jiān)持公司 的核心價(jià)值觀不變。而核心價(jià)值觀的延續(xù)性對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。 如果公司要依靠新人才能帶來(lái)新思想，那么公司就應(yīng)該反省的是“為什么公司內(nèi)部人員就不能吸收外面的新思想?”也許是因?yàn)橥飞倭�，也許是因?yàn)樗枷敕忾]，也許是因?yàn)槲幕Ｊ�，但無(wú)論如何這都是一個(gè)警兆。內(nèi)部?jī)?yōu)先原則正是企業(yè)對(duì)外開放性的一塊試金石，只不過(guò)意義與常人理解的正好相反而已。
企業(yè)聘請(qǐng)人才是因?yàn)樗茏鍪裁�，而不是不能做什么，要重視的是員工能出什么成果，而不是他有什么特點(diǎn)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是以“他能干什么”為出發(fā)點(diǎn)，注重發(fā)揮人才的長(zhǎng)處，而不是克服其短處。他們總是問(wèn)“他能干什么”，而非“他不能干什么”。人總是有缺點(diǎn)的。一個(gè)沒(méi)有缺點(diǎn)的人與一個(gè)沒(méi)有優(yōu)點(diǎn)的人 如果說(shuō)有什么不同的話，也僅是看問(wèn)題的角度不同。任何想在組織中任用沒(méi)有缺點(diǎn)的人的想法，最終造就的只能是一個(gè)平庸的組織。所謂各方面均優(yōu)秀的人才根本沒(méi)有，因?yàn)槿酥荒茉谀骋活I(lǐng)域達(dá)到卓越，最多也只能在幾個(gè)領(lǐng)域達(dá)到卓越。人無(wú)完人，特別是強(qiáng)人，總是缺點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)同樣鮮明。北歐聯(lián)航的卡爾森，因?yàn)楹贸鲲L(fēng)頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當(dāng)總經(jīng)理;德國(guó)大眾公司的皮埃切，驕橫跋扈，但這同樣無(wú)礙于他 繼續(xù)做大眾公司的領(lǐng)路人。組織的最根本任務(wù)是出成果，既然如此，首先應(yīng)該關(guān)注的 應(yīng)該是員工能貢獻(xiàn)什么。過(guò)分關(guān)注員工不能做什么，只會(huì)打擊員工的自信心，他自身也發(fā)揮不出什么作用來(lái)。 老想克服別人的缺點(diǎn)，組織的目標(biāo)就要受挫。因?yàn)樵诮M織內(nèi)部只有成本，成果存在于組織之外。個(gè)人有缺點(diǎn)，但是組織卻可以通過(guò)有效的人員搭配，相對(duì)完滿起來(lái); 一個(gè)科技人員，可能很不善于人際應(yīng)酬，把他納入組織當(dāng)中，只要安排適當(dāng)，就可以發(fā)揮他的科技之長(zhǎng)，而讓其他擅長(zhǎng)交際的人來(lái)補(bǔ)其之短，這樣組織就同時(shí)擁有科技與交際兩項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)了。謹(jǐn)記：成功之道，不在于克服了多少缺點(diǎn)，而在于多大程度地把優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮出來(lái)。
善用人才的標(biāo)準(zhǔn)有五條
一是用其所長(zhǎng)，避其所短。這是用人藝術(shù)之核心。俗話說(shuō)，金無(wú)赤金，人無(wú)完人。任何一個(gè)人都不可能十全十美。聰明的領(lǐng)導(dǎo)在于揚(yáng)其長(zhǎng)，避其短。
二是量才使用，才盡其用。飯盒用來(lái)盛飯，臉盆用來(lái)洗臉。用人也是如此，不同的工作崗位，對(duì)人才有不同的要求;不同的人，對(duì)崗位也有不同的適應(yīng)性。量才用人，需要根據(jù)不同人才的素質(zhì)才知，安排相應(yīng)的崗位。既要防止大材小用，浪費(fèi)人才，也要防止小才大用，虛占其位，貽誤事業(yè)。
三是明責(zé)授權(quán)，信任人才。俗話說(shuō)：“用人不疑，疑人不用”。既然你認(rèn)為是人才，就要明責(zé)授權(quán)，大膽使用，卻不可既用又疑，授職無(wú)權(quán)。這方面，劉備是榜樣。他“三顧茅廬”請(qǐng)出孔明后，不顧關(guān)羽、張飛的非難，將“實(shí)權(quán)”交于孔明。結(jié)果，孔明佐助他，成就了三國(guó)鼎立的偉業(yè)。現(xiàn)代企業(yè)各項(xiàng)工作千頭萬(wàn)緒，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人不可能包辦一切，一定要大膽、充分地使用人才。
四是組合人才，聚放效應(yīng)。團(tuán)隊(duì)合作不僅是一個(gè)量才使用的問(wèn)題，還有一個(gè)合理組合發(fā)揮其集聚效應(yīng)的問(wèn)題�，F(xiàn)實(shí)生活中常有這樣的情況，就單個(gè)講，都是人才，但如果把兩個(gè)能力、經(jīng)歷、資歷、性格、年齡相當(dāng)?shù)娜朔旁谝黄穑?如一個(gè)當(dāng)書記，一個(gè)當(dāng)經(jīng)理)，很容易“碰撞”“不團(tuán)結(jié)”;但如果一柔一剛，一老一少，一男一女地加以組合，結(jié)果可能就大不一樣。因此，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者使用人才，不僅要重視個(gè)體的素質(zhì)，還要高度重視群體結(jié)構(gòu)的合理化。使群體中的個(gè)體相互彌補(bǔ)，相得益彰，達(dá)到一加一大于二的效果。
五是庸才愚才及時(shí)淘汰。人非圣賢誰(shuí)能無(wú)過(guò)。在用人過(guò)程中，再高明的領(lǐng)導(dǎo)者也有失誤的時(shí)候。這并不可怕。關(guān)鍵是要一旦發(fā)現(xiàn)庸才愚才虛占其位，就要堅(jiān)決而得法地將其撤換。然而，如果在你的任期內(nèi)，頻繁地更換下屬，問(wèn)題可能就是你的了。發(fā)現(xiàn)庸才愚才不及時(shí)撤換，或頻繁地更換下屬，既影響工作與事業(yè)，又會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)人帶來(lái)負(fù)面影響，還容易起到不良的導(dǎo)向作用