1?鯰魚效應(yīng)

挪威人捕沙丁魚，總是將魚放入魚槽運回碼頭。抵港時，如果魚仍然活著，賣價比死魚高許多，所以漁民們千方百計地想讓魚活著返港。只有一艘漁船能帶著活魚回港口，但該船船長從不公開自己的秘密，更不讓人參觀他的魚槽。直到他死后，漁民們打開他的魚槽，才看到里面只不過是多了一條長了兩根胡須的鯰魚而已。為什么放入一條鯰魚，就使得其他的魚都能活下來呢？原來，鯰魚進入魚槽后，由于環(huán)境陌生，自然會四處游動、巡弋，到處挑起摩擦，而大量的沙丁魚突然發(fā)現(xiàn)一個面目全非的“異己分子”，自然而然也就會緊張、警覺起來，本能地加快速度游動，小心翼翼地加以自我保護，避免被鯰魚擄掠，于是，整個魚槽就生動起來。這樣一來，盡管是長途水運，但一條條地沙丁魚都能活蹦亂跳地回到港口。這就是有名的“鯰魚效應(yīng)”。

魚槽中的沙丁魚是這樣，其實，現(xiàn)實生活里的人也是這樣。無論是一個領(lǐng)域，還是一個企業(yè)，如果人才長期固定不變，養(yǎng)尊處優(yōu)，就會缺少新鮮感，日積月累，就容易產(chǎn)生麻木不仁的惰性，因此，為了增加活力，就有必要找些外來的、具有“攪動性”的人才加入公司制造一種緊張的氣氛，這樣企業(yè)就自然會生機勃勃起來。事實上，相對于人才來說，企業(yè)就是一個個在海上顛簸、搖來晃去的大小魚槽。這種“攪動性”的人才，就是“鯰魚人才”。這種“鯰魚人才”，不僅能減少淘汰劣等人才，而且能留住和增加優(yōu)秀人才。日本三澤之家公司，曾經(jīng)就用這種“鯰魚人才”激活了整個魚槽的沙丁魚，使整個企業(yè)充滿了活力。

三澤之家公司經(jīng)過長期的考察，發(fā)現(xiàn)一種有趣現(xiàn)象，那就是許多企業(yè)都是由３種人才構(gòu)成：一是企業(yè)的精英，不可缺少的干才，約占２成；二是以公司為家勤勞工作的人，約占６成；三是終日游手好閑的蠢材和廢才，也占２成。如可使第三種人減少，使第一種人和第二種人留住和增加，三澤之家公司所采取的辦法，就是在公司放入“鯰魚人才”。這種辦法就源于挪威人的“鯰魚原理”。

三澤之家公司常常在中途從外部聘用一些精干利索、思維敏捷的２５至３５歲的“鯰魚人才”放到公司各個部門去工作，使這些“鯰魚”對原有人員起到?jīng)_擊力極大的攪動和促進作用。為在最大限度內(nèi)發(fā)揮這種攪動和促進作用，公司甚至著意聘請常務(wù)董事一級的“大鯰魚”，讓全公司上上下下的“沙丁魚”，不僅有“觸電”的感覺，而且有被吞噬的警覺。在日本企業(yè)，這種人才輪換和流動更是具體和頻繁。員工被聘入企業(yè)后，一般在１０年內(nèi)不固定工作，不做總評價，不安排正式職務(wù)，而是讓新員工到企業(yè)各主要部門或分支機構(gòu)去鍛煉，去流動，去競爭。大體上，員工每年都要輪換一次崗位，如科研、生產(chǎn)、管理、供銷等部門，并對當(dāng)年崗位情況，進行認真考核，做出詳細鑒定。１０年后，根據(jù)員工在不同工作崗位上能力表現(xiàn)進行全面總評價，按其特長安排工作，對人才進行選拔。員工晉升到部門經(jīng)理、部門經(jīng)理晉升到高層管理人員，其工作過的部門，都要達到規(guī)定輪崗的數(shù)量，否則，就失去了提拔的資格。這種經(jīng)過各工作崗位輪換以后再固定工作、或決定晉升及提拔的做法，其目的是要使員工或部門經(jīng)理在今后的工作交往中，體會到別人的難處，明白自己的工作在整個企業(yè)中所處的地位，從而更好地處理好部門之間的關(guān)系，在工作中產(chǎn)生一種天然的默契，減少互相扯皮的事情。因此，日本企業(yè)的經(jīng)理、部長、課長等人才，幾乎都是從本企業(yè)、本部門的職工中選拔和提升。這種流動甚至滲透到新老交替人才過渡中，使企業(yè)接替人頭上始終游動著一條“老鯰魚”。其具體做法就是“用而不任”，即在企業(yè)年老的總裁還沒有到退休的前幾年，就讓他們把自己的職權(quán)交給那些大家公認的人才尖子手中，但不給這些人職務(wù)，以便總裁有換人的機會。這時的總裁實際已退居二線，只參與決策、監(jiān)督和帶新人才三件事情，所有日常領(lǐng)導(dǎo)工作和權(quán)力，全部交給沒有職務(wù)的年輕人去做。幾年后，待過渡平穩(wěn)，老總裁退休，新接替者才被正式任命。這種“用而不任”的做法，實際上就是在企業(yè)這個魚槽中放著一條“老鯰魚”，來加速“沙丁魚”的游動，所不同的是，這條“老鯰魚”所盯住的只是幾條出類拔萃的“沙丁魚”而已。“鯰魚效應(yīng)”所體現(xiàn)出來的，更多的是一種生存競爭，對人才的開發(fā)和形成，都是在潛能激勵中完成，在大體情況下，都是超越物質(zhì)的。

曾引發(fā)１９８９年中國“白酒革命”的安徽古井集團公司老總王效金，有一個很有名的“三流人才說”。他只用１３年的時間，把一個縣級酒廠做成了中國酒業(yè)榜眼，這與他膨脹企業(yè)的同時對古井人才進行快速擴張和升級是緊密聯(lián)系在一起的。他說：“一流人才既能使企業(yè)以高速度增長，達到一定高度的時候穩(wěn)住，構(gòu)造好平臺，積聚能量，然后再掀起第２個飛躍；或者先緩慢上升，積累起能量然后釋放，再上升。二流人才，達到一定的高度，下落一點，穩(wěn)住，保持這個水平平穩(wěn)發(fā)展。那么三流人才呢，就像拋物線一樣，“嘩”地沖到一個高度然后一個跟頭栽下去。”王效金優(yōu)化這三類人才的結(jié)構(gòu)，用的就是競爭這條“鯰魚”。

他認為一個優(yōu)秀的企業(yè)，不僅僅是一個人優(yōu)秀，還需要一個優(yōu)秀的群體，它是一個基礎(chǔ)，只有基礎(chǔ)高了，才能出現(xiàn)高水平的領(lǐng)導(dǎo)人才。

在人才管理上的“鯰魚之道”，其目的是要保持和增加企業(yè)競爭活力。這些鯰魚人才，給企業(yè)原有人才群體帶來很大的沖擊力，對企業(yè)人才退化起到了遏制作用，使企業(yè)這個人才“魚槽”活力永續(xù)不斷。目前，中國有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)都采取了每年淘汰１０％人員的管理方式來保持企業(yè)的競爭力，并從企業(yè)外部聘請一些鯰魚型的高層人才來對企業(yè)進行“攪動”和刺激，應(yīng)該說，這種“鯰魚效應(yīng)”，是當(dāng)前企業(yè)人才素質(zhì)提升的一種很好的方式。

2?倒2０定律：善待你身邊２０％的骨干人才

倒2０定律，是說無論是行業(yè)也好，部門也好，單位也好，新老企業(yè)也好，所獲取的全部成果的80%，是靠20%的人來成的，因此，善待你身邊20%的人，是留住身邊人才的絕好要點。這既包含了猶太人經(jīng)久不衰的“宇宙法則”，又涵蓋了現(xiàn)代科學(xué)的統(tǒng)計分析結(jié)果，是一條金科玉律。

猶太人有５０００年的悠久歷史，其燦爛的文化曾光耀整個世界，其中也深藏著許多神秘的東西。猶太人的“宇宙法則”，就是他們世代相傳的神秘法則，即世界上任何事物都是按２２∶７８這比例排列和分割。

從歷史上看，猶太民族是曾經(jīng)沒有自己的國家，到處流浪并受到歧視和虐待的民族。幾千年的流浪生活，猶太人仍然能夠頑地生存下來。尤其是二戰(zhàn)期間德國納粹對猶太人的殘酷迫害，也沒有使猶太人滅絕，反倒使猶太人逐漸成為世界上最富有的民族。

 “美國人的金錢裝在猶太人口袋里”。為什么？他們的生財之道，就是矢志不移地遵守“２２∶７８”的經(jīng)商法則。猶太人做生意時喜歡按２２∶７８來剖析每樁買賣的相互比例。如世界上“借款的人”多，還是“放款的人”多？一般人回答：“借款的人”多。但猶太人老早就發(fā)現(xiàn)，“借款的人”大大少于“放款的人”，其比例是２２∶７８。道理很簡單，銀行是靠借很多“放款的人”的錢，再轉(zhuǎn)借給少數(shù)“借款的人”而生存的。在猶太人的眼里，世界上財富的78%永遠是在22%的少數(shù)富人手里，而78%的普通人只掌握22%的財富。

猶太人之所以看不起“薄利多銷”而津津樂道厚利多銷，正是這個道理。猶太人做起事情總給人一種自信的樣子，也是因為他們覺得掌握這個“法則”的人永遠只有22%。“倒2０定律”，也適合人才運動規(guī)律。無論是一個企業(yè)，還是一個研究機構(gòu)，無論一個單位，還是一個部門，不管其規(guī)模大小，往往是２０％的人完成了８０％的工作任務(wù)。因此，一個企業(yè)要留住身邊的人才，作為老總，任何時候都要保持清醒的頭腦，要分析本企業(yè)２０％的業(yè)務(wù)骨干是誰，這些人各有什么特點和優(yōu)勢，甚至人性的弱點和行為上的弊端，以便采取相應(yīng)的政策，對他們進行保護和鼓勵以及加以修正。通過保護和鼓勵及修正這２０％的骨干人才，來調(diào)動企業(yè)另外８０％的人的積極性和創(chuàng)造性，促使他們逐步向這２０％的企業(yè)精英過渡，所帶來的效果，將是整個企業(yè)人員素質(zhì)的提升。這樣一來，這個企業(yè)的工作效率，就會不斷地向上攀升。

有時候，一些老總會覺得這些頂尖人才已經(jīng)不太在乎他們的回饋了，但實際上是這些頂尖人才對他們的老板那低劣的管理手段已經(jīng)感到失望，已不再期待任何回報了。

一個成功的企業(yè)老總，他總是時刻提醒自己，把工作主次和依賴的重點對象搞清楚，并不斷地加以鼓勵和獎賞，才能留住最需要的頂尖人才。飛龍折翅后，總裁姜偉在人才上總結(jié)了兩大失誤：一是人才不輕易流動；二是自己培養(yǎng)人才。這兩大失誤所造成的直接后果是，在飛龍公司一些重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門，長時間忽視了對成熟人才的招聘和使用，造成公司整體人員素質(zhì)偏低，缺乏有效的運行能力。因此，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才準備，使企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，而趕鴨子上架，必然要付出慘重的代價，“最后造成整個公司緩慢或停滯發(fā)展”。

按理說，姜偉是一個非常能善待身邊20%人才的老總，但他為什么也因人才問題而累及自己的事業(yè)甚至遭受失敗呢？關(guān)鍵是他在善待身邊這２０％人才的同時，沒有對這２０％關(guān)鍵人才進行及時地、不間斷地優(yōu)化和提升。這個２０％，既是個常數(shù)，又是個變數(shù)。作為常數(shù)，你必須時刻盯住身邊這２０％的頂尖人才，并不停地加以獎賞和鞭策；作為變數(shù)，你必須對身邊這２０％的人才不斷地補充新鮮血液，使這２０％的整體機能不斷地得到提升。所以說，這２０％，是個動態(tài)的概念。姜偉的失誤，就是把這２０％看成是靜止的。巨人集團史玉柱的失敗，明地里敗在巨人大廈，暗地里，卻也是敗在巨人管理人才準備不足，管理不善，以及沒有善待能起中流砥柱作用的20%關(guān)鍵人才，這個致命內(nèi)傷，導(dǎo)致巨人悲壯而不幸地過早夭折。

回過頭來看，巨人集團在人才結(jié)構(gòu)上，確實存在嚴重而明顯的缺陷。在人才知識結(jié)構(gòu)上，巨人非常缺乏資產(chǎn)管理和運作人才，缺少金融方面的人才，也缺乏公關(guān)人才，更缺乏具有戰(zhàn)略眼光和把握宏觀的綜合性管理人才。在創(chuàng)業(yè)時期，這個問題并不明顯，但在１９９２年后，當(dāng)產(chǎn)業(yè)涉及到電腦軟件、房地產(chǎn)、生物工程三大領(lǐng)域，擁有２０００多名員工和數(shù)億資產(chǎn)，由輕騎奇襲變成大兵團作戰(zhàn)時，這種管理人才就顯得至關(guān)重要。這樣的人才格局，不是史玉柱刻意而為，是與巨人迅速膨脹有關(guān)。巨人集團很少直接招聘中高層管理人員，大多是招聘一線人員，然后一步步提拔，招聘一線人員時當(dāng)然是年輕人。由于巨人集團擴張速度過快，對管理人員需求量很大，因此很多年輕人得到迅速提拔。巨人集團分公司領(lǐng)導(dǎo)的月薪大致3000元，集團領(lǐng)導(dǎo)約在5000至6000元，同時配車配房子，這種待遇當(dāng)時在珠海還是算挺高的。但遺憾的是人才還是像走馬燈似的走個不停。史玉柱原以為是待遇問題。后來發(fā)現(xiàn)根本不是，是中國人特有的情緒，即“寧做雞頭，不做鳳尾”，越是中高層次的人才越流動得快，哪怕去做一個小公司的老板，也不愿做高級打工仔。在史玉柱落魄后，有位記者與他交流了這個問題。記者問史玉柱，你嘗試過用給股份的辦法留人嗎？你想過另辟出單獨的一攤事讓他們放手經(jīng)營，以留住人才嗎？史玉柱回答說：“我舉例說明你就能明白了。我曾經(jīng)有兩個很看重的人才，一直委以重任，并且與他倆很交心。他們倆臨走時都說，不是我對不起他們，是他們對不起我。我沒有嘗試用股份留住他倆，因為這一動牽全局，我也不能單獨給他們倆股份，那別人以此要挾我怎么辦。我試過讓他倆各自創(chuàng)一攤，可這也留不住。”正是這怕“一動牽全局”，“不能單獨給他倆股份”，史玉柱犯了一個大多數(shù)人所犯的同樣一個錯誤，那就是沒有善待身邊２０％的關(guān)鍵人才。史玉柱為照顧８０％員工的情緒而因此挫傷了２０％優(yōu)秀人才的積極性，這樣沒有留住人才，是自然而然的事。事實上，這８０％的人員也應(yīng)用股份或其他形式加以刺激，以便不斷對這２０％人才結(jié)構(gòu)進行淘汰補充、優(yōu)化提升。至于誰對得起誰，或誰對不起誰，那只不過是一句托詞，一個常見的道德面具而已，最后，沒有留住人才，史玉柱最對不起的，是他自己。