做好企業(yè)人才開發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃

最近在與業(yè)界交流時，我們越發(fā)感覺到，人力資源體系的問題已經不再是某一個企業(yè)內部的單一的問題，企業(yè)內部的資源管理問題其實越來越外部化。如何做好企業(yè)人才開發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃?

主力資金流入個股(01/09) 某些股割肉出逃肯定后悔 突發(fā)暴漲很可能不期而至 股民福音：套牢股票有救了! 　　其實不管是什么行業(yè)，什么企業(yè)，肯定要考慮外部環(huán)境的變化，中國的經濟形勢，歐美的國際性的形勢對企業(yè)環(huán)境的影響和速度的影響，像最近比亞迪裁員，裁員后面有很多的探討，從比亞迪的財源本身，到人口紅利，再到人口紅利對企業(yè)選擇什么樣的商業(yè)模式的影響。

　　我們在做薪酬咨詢時，已不能僅僅考慮企業(yè)單一的薪酬結構，還要考慮外部GDP、CPI、行業(yè)、區(qū)域和人才的競爭，薪酬預期的指數的變化，這個對整個企業(yè)的薪酬優(yōu)化產生的影響比例也越來越大。

　　今天主要講的是人力資源開發(fā)，它首先離不開人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　發(fā)展和管理發(fā)展人才系統不平衡的一個焦點，就是很多企業(yè)都感到用工荒，用人荒，人才的能力跟不上企業(yè)發(fā)展的速度�，F在中國很多企業(yè)要想實現快速發(fā)展面臨著這幾個問題，一個是技術創(chuàng)新、技術服務。第二個是供應鏈的協同的管理能力，第三個是知識網絡和信息管理能力。

　　如果要想實現企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展，就要培養(yǎng)出從企業(yè)內部走到企業(yè)外部的能力，包括整個資源整合能力，戰(zhàn)略規(guī)劃能力，還有對客戶的以及戰(zhàn)略合作伙伴的一種管理能力。

　　再看下人才結構：像現在美國面臨的核心問題之一就是失業(yè)率的問題，在美國歷史上，很少有在失業(yè)率這么大的情況下還能連任的總統。美國失業(yè)率是困擾經濟增長特別核心的問題。美國制造業(yè)對美國GDP的貢獻是越來越低，而金融資本增加反而越來越多。一個國家是不能靠這個來增長財富的。從國家來講，對企業(yè)實業(yè)的投入越來越少，很多人才紛紛轉行去做投行，導致社會的人才結構嚴重失衡，從外部環(huán)境看到的治大國的方略和策略，它一定慢慢會影響到一個國家的發(fā)展和地區(qū)的發(fā)展。

　　現在對于整個社會環(huán)境分配不公，是影響中國企業(yè)發(fā)展，影響中國發(fā)展的重要主題�，F在整個面臨的外部環(huán)境就是從效率導向要向現在的公平導向發(fā)展，這是新的分配目標。圍繞整個社會的分配公平性，公平導向到企業(yè)的權益，激勵的各個過程，現在的企業(yè)更多是建立全面薪酬激勵體系。

　　企業(yè)在采用的戰(zhàn)略對人才的影響是非常大的。

　　第一個是微笑曲線(價值鏈)與人才戰(zhàn)略；第二個是跟企業(yè)的股東，老板探討一些它的眼光和境界，他要把企業(yè)發(fā)展成什么樣，這個是影響我們人才戰(zhàn)略，人才開發(fā)計劃很重要的一點；第三個是公司所處的周期以及它積累的人力資源的水平和階段，這是對人才開發(fā)計劃影響特別大的。第四個就是企業(yè)的人工效能和人工成本的情況。企業(yè)組織的經營結果，有44%取決于企業(yè)所處的行業(yè)，20%取決于企業(yè)在行業(yè)供應鏈的位置，36%取決于企業(yè)內部管理。

　　中國人的管理邏輯，學而優(yōu)則仕，從人出發(fā)，講究人情，但缺乏明晰的人才衡量與評價標準。歷史上帝王第一要考驗的就是人才選拔機制，怎樣才能選拔上來，到現在為止，對企業(yè)而言，影響比較多一點就是管理體系，我們可能在企業(yè)只有一條通路，在很多企業(yè)還是沒有建立起來的，都是文化的影響，是反映我們實際的操作過程中圍繞人人才開發(fā)和培養(yǎng)的時候的操作路徑，第一個要打破思維上的局限，必須考慮公司的人才資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。第二，我們的核心崗位和核心人才是什么。第三個就是我們建立一個核心人才的資格體系以及職業(yè)發(fā)展通道，因為人才的管理是有周期的，它不是一次性的。它要有評價標準。當這些資格和職業(yè)通道有一個系統之后，再去看要匹配的人才。

　　激勵的結果的兌現都要有個前提，就是評估管理體系，這幾個方面的系統的構成會使一個企業(yè)的人才開發(fā)和培養(yǎng)，都知道這個公司是怎么發(fā)展的，每個人知道自己的空間。

　　選崗位要求和對人的要求結合，確定核心人才范圍，包容性，新老融合，內外部融合，長短期融合/動態(tài)性。

　　很多企業(yè)面臨的現狀就是各層級任職標準不夠完善，清晰，宣貫不夠，導向不太清晰。因此會去考慮建設一個明確的任職資格體系，從責任范圍，到基本要求，到角色要求，到績效標準。

　　核心人才的中長期激勵，最核心的是他跟任職資格的匹配還不夠。（轉載自應屆畢業(yè)生求職網http://www.hongweilanqiujulebu.com/，請保留此標記）
 

　　一個企業(yè)提供的一個評估的方向偏重于這樣幾點：一個是市場價格，另一方面是崗位價值，能力價格，業(yè)績價格。從四個高角度做一個人才的評估。每個評估角度和評估手段是不一樣的。

　　人力資源規(guī)劃操作邏輯思路，基于前期人力資源現狀分析與組織管控優(yōu)化結論，以戰(zhàn)略為導向，構建TPY的人力資源戰(zhàn)略管理體系。第三方面都是圍繞人去做的。要想使員工隊伍達到人力資源規(guī)劃的目的，你還得有動力。所以人力資源規(guī)劃很重要的，就是看我們企業(yè)的動力機制，動力系統有沒有障礙，還有配套的規(guī)劃。最后是整個人力資源部的年度的實施計劃。

　　用人標準：高層要國際化，中層的標準是職業(yè)化，基層的標準就是專業(yè)化。

　　人力資源的規(guī)劃的重點分成兩大類，第一類是人力資源管理體系的規(guī)劃，第二則是員工隊伍的規(guī)劃。

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