能夠設(shè)計人才的教練式人才

一種是能夠幫助別人、指導(dǎo)別人創(chuàng)造業(yè)績的人才，特別是讓普通人創(chuàng)造業(yè)績的人才。我們稱之為教練型人才。

這樣的人才，不僅有一定的個人能力，而且把自己做事的成功經(jīng)驗，提煉成模式或標準，更可貴的是這類人才還能夠發(fā)現(xiàn)其他成功的規(guī)律，然后總結(jié)成功規(guī)律，打造成功的模式，讓多數(shù)都能夠成為高手，讓團隊為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績，而非某個高手為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績。

若一個企業(yè)里面有一些這樣的高手，這樣的企業(yè)想不發(fā)展都難。因為在這樣的高手眼中，沒有高與低的區(qū)別，每個都可以是高手，也都可以是普通人，他能夠做到讓普通人創(chuàng)造了不起的業(yè)績，能夠做到讓企業(yè)不會因為人才或者高手的問題，影響到企業(yè)的發(fā)展，真正做到鐵打的營盤，流水的兵。一個企業(yè)的發(fā)展，可以沒有單兵做戰(zhàn)的英雄式人物，但絕對離不開那些能夠總結(jié)規(guī)律，提煉模式，打造平臺的高手。

對于這類教練式人才，在打造平臺和模式，一定要是從“低標準，嚴要求”階段，逐漸過渡到，“高標準，嚴要求”階段，否則，下面的人也是很難執(zhí)行的，就像前面所述的那個案例中營銷總監(jiān)一樣，按照自己標準要求別人，一般很難執(zhí)行下去的。

案例：少帥馬斌，法制豐谷，創(chuàng)造奇跡

2004年12月，年僅29歲的馬斌就任四川省綿陽市豐谷酒業(yè)有限責任公司總經(jīng)理一職。此時，大家都想看看這位“海歸人士”究竟有多大能耐，會帶領(lǐng)豐谷走向何方？馬斌年紀雖輕，可管理企業(yè)的手法卻很“老到”。上任之后，他沒有大張旗鼓的開會搞演講，而是悶在辦公室里幾天不露面，用幾天時間，逐條逐款地寫了一本《豐谷員工行為準則》。

初到豐谷時，馬斌思考的是這樣一個問題：現(xiàn)代化企業(yè)必須是一個有規(guī)則的企業(yè)，先要在企業(yè)中樹立正確的行為準則和價值觀，才能讓職工有方向感。正如現(xiàn)在國家倡導(dǎo)的和諧社會，其目的就是讓人在一些原則下辦事，而我首先做的事就是制定大家都應(yīng)該遵守的游戲規(guī)則。”看來，平常喜歡打雙摳（流行于四川的一種四人玩的撲克游戲，兩人一組，互相配合，講求規(guī)則和合作）的馬斌，已將這種撲克牌的游戲精髓移植到企業(yè)管理中了。

曾有人問道：大家都知道建立企業(yè)的行為準則很重要，但是怎么才能讓大家認同，怎么才能推行下去？

馬斌是這樣回答的。

當初，也有人對我推行的行為準則不買賬，甚至揚言三個月公司不給多少錢，就走人。但是，我制定的這個行為準則其實是大家都做得到的一些基本的職業(yè)道德，比如，不侵吞公司財物，不損害公司利益等等，意思就是你別想動歪腦筋打公司的主意。因為標準不高，大家都能夠做到，所以大家都很配合。同時，我們講保護集體利益并沒有完全取消個人利益，在行為準則中，我反而強調(diào)了什么行為應(yīng)該得到什么報酬或獎勵，這一點，得到了更多人的擁護。

馬斌運用自己在企業(yè)管理專業(yè)學(xué)到的“復(fù)雜人假設(shè)理論”給當時的豐谷酒業(yè)開了一劑調(diào)和的藥方，既保證了集體的利益，又保證了職工能正當獲利，這種合理合法的行為準則，讓員工的價值觀和企業(yè)文化實現(xiàn)了完美對接，僅半年時間，企業(yè)面貌發(fā)生了很大變化。

這類能夠規(guī)范化管理、流程化建設(shè)、平臺模式打造人才，他們工作的作用不一定能在短期看出來，然而，從長期看，這才是決定一個企業(yè)或團隊業(yè)績的關(guān)鍵。有的這些基礎(chǔ)工作，才不會因為個人的離職而出現(xiàn)業(yè)績波動。

有的高手離開了，業(yè)績大波動，從而證明自己很重要，這不是高手，他們不是企業(yè)長期需要需要的人才，而是企業(yè)短期內(nèi)開疆辟土所需要的開路先鋒。

有的高手離開了，業(yè)績沒波動，從而證明自己不重要，這才是高手，這是企業(yè)所需要持久性發(fā)展的人才。

例如，郭士納為IBM所做一系列的價值貢獻。