集團(tuán)發(fā)展到一定階段，必須未雨綢繆，通過接班人計劃、企業(yè)培訓(xùn)學(xué)院、輪崗鍛煉、AB角制度等多種方式，針對不同層級員工設(shè)計能力培養(yǎng)重點(diǎn)，對分級后備人才庫進(jìn)行動態(tài)管理，打造一支高度認(rèn)同企業(yè)文化、又具備管理和專業(yè)技能的高素質(zhì)精英團(tuán)隊。
依據(jù)集團(tuán)管控模式的不同，人力資源管控所涉及的廣度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人員有以下對象：董監(jiān)事、經(jīng)營班子、財務(wù)人員、核心崗位。
一般而言，對于分子公司中層，按照分級管理的原則：多數(shù)部門由子公司自行考核；少數(shù)關(guān)鍵部門的考核，總部的相關(guān)部門需要更多地介入，這時，子公司部門經(jīng)理需要向子公司高層和總部相關(guān)部門兩方匯報工作，最終的考核是兩方意見的綜合。相應(yīng)地，總部也更加關(guān)注這少數(shù)部門經(jīng)理受激勵的程度。下派人員中財務(wù)人員是很重要的一類人，在分子公司中可擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理和主管會計�？偛肯Ｍ麄兡艽砑瘓F(tuán)利益加強(qiáng)對分子公司的監(jiān)管，強(qiáng)化資金管理、規(guī)范財務(wù)核算、細(xì)化成本管理從而降低財務(wù)風(fēng)險。但在實踐中，他們經(jīng)常會與子公司經(jīng)營層串謀，向集團(tuán)隱藏真實的經(jīng)營情況和財務(wù)數(shù)據(jù)，損害集團(tuán)利益。下派人員直接上司是子公司經(jīng)營層，為了自己切身安全和利益，在子公司經(jīng)營層的意愿與集團(tuán)指令出現(xiàn)矛盾時，服從前者的風(fēng)險更小。類似的情況同樣也可以發(fā)生在非財務(wù)類委派人員身上。
管理委派人員，減輕這種情況的危害，可以從以下幾方面入手要解決好這個問題：
委派人員的任免調(diào)配方面，總部對下派人員統(tǒng)一任免，下派人員同時被子公司和總部考核，具體的權(quán)重視具體情況而定。對于在子公司任職3年以上的下派人員，總部可以考慮輪換到其他分子公司去，減少子公司演變?yōu)?ldquo;內(nèi)部人控制”的風(fēng)險。
制定相關(guān)管理政策，向子公司和下派人員明確雙方的權(quán)責(zé)。以下派財務(wù)人員為例，除擁有一般的會計核算權(quán)外，還需賦予會計事務(wù)監(jiān)督指導(dǎo)權(quán)、財務(wù)收支審核把關(guān)權(quán)、資產(chǎn)監(jiān)督管理權(quán)、重大經(jīng)濟(jì)事項參與決策權(quán)、參加和列席有關(guān)重要會議權(quán)等六項特別權(quán)利。
暢通溝通渠道。除了日常的經(jīng)營信息及時報送外，總部應(yīng)該要求下派人員定期去總部述職，這種述職限定總部少數(shù)人參加。述職是對下派人員考核的重要組成部分；
下派人員，尤其是財務(wù)人員，可以說是生活在夾縫之中�？偛咳绻霚p少他們的道德風(fēng)險和逆向選擇，就必須有效地激勵他們，確保他們在堅持集團(tuán)立場后得到的獎勵超過他們在子公司受到的損失。