我國企業(yè)的有益實踐
我國企業(yè)在人才培養(yǎng)方面也進(jìn)行了很多有益實踐。例如華為公司，作為我國最大的民營企業(yè)之一，保持了20多年的健康成長，產(chǎn)品技術(shù)含量不斷增加，而且在國際化的道路上一路前行。華為所在的是講究速度經(jīng)濟(jì)的通信設(shè)備行業(yè)，動作慢一點就會被淘汰，這就需要公司始終有頂尖人才。為此，華為借鑒日本企業(yè)的“教父制”，引進(jìn)管理的傳幫帶機(jī)制，幫助員工提升技能與境界，這種方式在華為稱為“導(dǎo)師制”。在華為的定期述職工作中，如何盡力幫助員工、培養(yǎng)員工是一項必須的內(nèi)容，如果幫助的員工沒有得到提拔，那么上級就很難獲得提拔，這在激勵機(jī)制上做出了制度規(guī)定。再如，對于退休專家，一般企業(yè)不是徹底忽視他們的經(jīng)驗?zāi)芰Γ褪抢^續(xù)聘任他們做具體工作，而一家航空精密儀器制造企業(yè)，返聘老專家組成專家委員會，完成一些關(guān)乎企業(yè)發(fā)展層面的研究工作，更高層次地利用了這些老專家的經(jīng)驗和技術(shù)。
整體來看，我國企業(yè)盡管初步認(rèn)識到了人才培養(yǎng)的重要性，也做出了一些探索，但多數(shù)企業(yè)在人才培養(yǎng)方面投入的精力很少或者方法單一，沒有形成完美的人才梯隊。在必須提高自主創(chuàng)新能力才能生存發(fā)展的情況下，企業(yè)已經(jīng)沒有選擇，必須建立成體系的人才培養(yǎng)機(jī)制，建立在工作中培養(yǎng)人才的思路，這是建立學(xué)習(xí)型組織的真正核心問題。這一模式一旦形成，企業(yè)就會持續(xù)不斷地產(chǎn)生人才，人才匱乏的局面能夠大幅緩解。同時，企業(yè)在實踐中需要注意兩點：
一是國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)西方企業(yè)的做法，千萬不要被表面現(xiàn)象所吸引，更不要認(rèn)為一個體系的建立可以是短期行為，必須在關(guān)鍵步驟上步步積累，才能形成復(fù)雜精深的系統(tǒng)。例如，國內(nèi)一家大型國有企業(yè)，曾經(jīng)被康菲公司的知識管理平臺所吸引，認(rèn)為只要快速建立這樣一套信息系統(tǒng)，就可以達(dá)到支持工作和培養(yǎng)人才的目的，結(jié)果投資近千萬元的信息系統(tǒng)難以良好運轉(zhuǎn)，短期內(nèi)拼湊起來的數(shù)據(jù)庫只是一些知識的堆積，根本不具備輔助解決問題的功能。
二是要認(rèn)識到，建立人才培養(yǎng)機(jī)制并非一件孤立的事情，不但要建立新功能，還要為建立新功能掃清障礙，很多不利的制度方法也同時需要調(diào)整。亂用管理工具，也是造成人才培養(yǎng)難以實施的一個原因。例如近年興起的一些所謂考核工具，用一堆事先設(shè)計好的指標(biāo)衡量一個員工的績效，并根據(jù)績效考核的結(jié)果進(jìn)行獎懲，即使專業(yè)人士也不得不把精力放在應(yīng)對考核指標(biāo)上，一旦考核指標(biāo)不合理或者跟不上變化的形勢，就會造成應(yīng)該做的工作無人問津卻專注于完成考核指標(biāo)的表面文章上。僵化的考核還加劇了組織成員內(nèi)部的競爭，有能力的員工為了保持自身的存在價值，往往不愿傳遞寶貴的經(jīng)驗和知識，這實際上等于阻隔了知識經(jīng)驗傳遞的積極性，也極大阻礙了企業(yè)的發(fā)展。