一是過于重視人才的引進(jìn)和使用，忽視在人才培養(yǎng)上進(jìn)行投入。可以看到很多企業(yè)投入大筆資金引進(jìn)人才的例子，各地政府還有“雙高人才中心”等部門幫助企業(yè)引進(jìn)高層次人才。一旦獲得人才，企業(yè)就希望他們發(fā)揮全部能量，把這些人才安排到高強(qiáng)度的工作崗位，始終處于高負(fù)荷的工作狀態(tài)，直到他們離開企業(yè)或者退休。但是，這些人才自身的繼續(xù)成長問題，以及能否將自身的經(jīng)驗(yàn)傳遞到其他人身上，企業(yè)往往考慮較少。

　　二是企業(yè)局限于簡單的人才培養(yǎng)模式，認(rèn)為加大培訓(xùn)力度，在培訓(xùn)的內(nèi)容、形式和數(shù)量上下工夫，或者大規(guī)模組織員工進(jìn)行再教育，這就是人才培養(yǎng)的全部工作。這類企業(yè)的人才培養(yǎng)幾乎完全等同于人力資源部門的任務(wù)。這些企業(yè)盡管愿意培養(yǎng)人才，愿意投入資源促進(jìn)員工成長，但對于人才培養(yǎng)體系缺乏整體認(rèn)識，忽視了人才培養(yǎng)的另一個(gè)重要方法，就是在工作中培養(yǎng)人才，通過人才培養(yǎng)的傳幫帶機(jī)制，使管理人員、專業(yè)人士的經(jīng)驗(yàn)技能傳遞到新人或下級員工身上，從而形成一種持續(xù)的學(xué)習(xí)機(jī)制和人才成長機(jī)制。美日等西方企業(yè)尤其重視這種人才培養(yǎng)方式，這也是西方企業(yè)人才層出不窮的一個(gè)重要原因。