跳槽的人不斷，很多企業(yè)更是喜歡以高報酬、高待遇為餌，千方百計地從其他企業(yè)，尤其是同行業(yè)的企業(yè)中將高級管理人才“挖”過來。究其原因，這些企業(yè)無非是認為，“養(yǎng)人”耗費成本巨大，不如“挖人”來得省時省力。
事實果真如此嗎？且不說我們已經(jīng)聽說了很多“空降兵敗走麥城”和“南橘北枳”的故事，單是從人力資本來看，“挖人”不如“養(yǎng)人”。
所謂企業(yè)人力資本是指通過在學習、上學及在職培訓等方面投入一定費用，使得企業(yè)可以獲得并能夠?qū)崿F(xiàn)價值增值。而這種增值和收益除了貨幣收入外，還包括員工在獲得職位提升、工作滿足感及企業(yè)文化等非貨幣收入。
從上個世紀末起，惠悅公司就開始跟蹤調(diào)查北美400家上市公司人力資本投入與股東收益之間的關(guān)系，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，人力資本投入指數(shù)與股東收益成正比。人力資本投入指數(shù)在25%以下的，股東收益很低，有的甚至是負收入；指數(shù)在25%至75%之間，股東收益增加30%的回報；如果指數(shù)高于75%，股東最高可以獲得150%的收益�；輴偣居謱W洲和亞太地區(qū)的上市公司進行調(diào)查，結(jié)果與北美一致。
另外，20世紀90年代美國企業(yè)調(diào)查統(tǒng)計分析認為，對員工培訓每投入1美元就能得到50美元的經(jīng)濟收益。摩托羅拉公司1992年在員工培訓方面增加經(jīng)費400萬美元，新增培訓科目100種，公司由此獲利5億美元。
不可否認，內(nèi)部舉薦的效率的確非常高，而一般來講，挖來的人和企業(yè)文化的磨合期會很長。因此，如果不是緊缺的人才，還是內(nèi)部培訓比較劃算。也有人這樣算過這筆賬：如果企業(yè)提供了一個創(chuàng)業(yè)的環(huán)境，給他們施展才華的舞臺是同等的，回報率也是相等的，成本的高低差別在任用之初，獵頭公司按年薪提成，有的高達幾萬、幾十萬元，這種成本顯然過高。