有機制的問題，由于機制不靈活，尤其是某種機制下的決策者由于受到長期以來的影響，較難有突破性的舉措。譬如現(xiàn)在盡管是市場經(jīng)濟(jì)，但其管理的思想還不夠開放，甚至用計劃經(jīng)濟(jì)模式下的思維方式看待問題。

有理念的問題，知識的更新、社會的變遷，企業(yè)有點力不從心。我們經(jīng)�？吹狡髽I(yè)對有貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎勵，其實對有業(yè)績的員工采取的獎勵方式的效用沒有兌現(xiàn)的方式好。因為兌現(xiàn)體現(xiàn)的是一種合理性、原則性和契約式的嚴(yán)肅性，也就是說這是員工應(yīng)得的；而獎勵的方式體現(xiàn)的是政策性、不對等性、額外性和沒保障性，作為員工感到假如他再有類似貢獻(xiàn)的報酬還得取決于主管的“研究”。

有認(rèn)識高度的問題，歐美企業(yè)一般對人才的重視程度普遍要比國內(nèi)企業(yè)重視的多。不論從戰(zhàn)略的角度、工作的內(nèi)容還是對人才的能力發(fā)揮方面。而很多國內(nèi)企業(yè)看得較近。譬如，希望員工有工作經(jīng)驗是吃其“老本”，開發(fā)人才是希望其能短時間內(nèi)為企業(yè)帶來財富，培訓(xùn)怕人才流失，對員工的忠誠度、成熟度、完美度及論資排輩、怕自己搶“飯碗”等認(rèn)識偏差較普遍。因此，企業(yè)內(nèi)的真正民主應(yīng)從人性方面考慮，營造員工創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造價值的氛圍是企業(yè)對人力資源管理工作的一個突破口。很多企業(yè)的老總連他自己都不知道兩三年后他在干什么，也不知道某個員工兩三年后在干什么，怎么讓大家在公司“作長遠(yuǎn)打算”呢？只能是短期行為，只能是“人往高出走”，只能是“一切為了自己”。

現(xiàn)在很多企業(yè)都在搞“學(xué)習(xí)性組織”，在兩年前我們就認(rèn)為“學(xué)習(xí)性組織”只是一個概念，只是一個題材。而這種概念、這種題材又是不完整的。試想，只有學(xué)習(xí)，學(xué)什么？如何學(xué)？學(xué)了怎么辦？當(dāng)時我們就提出應(yīng)是“學(xué)、教、練”相結(jié)合的組織，這樣才能成系統(tǒng)、循環(huán)。企業(yè)內(nèi)的每個員工都在學(xué)習(xí)，其結(jié)果不等于是學(xué)習(xí)性組織，他們中的很多人學(xué)習(xí)可能就是為了離開公司的，員工的學(xué)習(xí)從短、中、長期都要圍繞著公司共同發(fā)展的目的，教、練也要圍繞著這同一目的，企業(yè)的組織才是健康的。一些企業(yè)的學(xué)習(xí)氣氛很濃，但做的又是老一套，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很強調(diào)，但沒有足夠的空間讓員工發(fā)揮，又有什么用？很多企業(yè)的學(xué)習(xí)圍繞著管理、經(jīng)營，這本沒有錯。但忽略了一點，即員工的品質(zhì)培養(yǎng)。員工的品質(zhì)是公司最大的一種資源，我們往往用企業(yè)文化、規(guī)章制度等來籠統(tǒng)地概括，沒有深入地進(jìn)行研究。譬如人的欲望、人的私心、人的惰性，它是客觀存在的，作為企業(yè)要求所有員工“大公無私”那是做不到的，但通過努力“先公后私”是有可能的，但通過怎樣的方法呢？值得研究。大家都知道“木桶效應(yīng)”，即一個儲滿水的木桶，只要抽了一塊木條，木桶里就沒水了；假如木桶的頂端參差不齊，那么水只能在頂端的最低部分。也就是說，現(xiàn)在的企業(yè)不是靠一個人、一種資源、一個廣告就能“長治久安”的，而是這個企業(yè)的每一個員工都要“精”。因為人是一種替代品，假如每個人的能力、素質(zhì)都相當(dāng)強，其整體的替代性就小，其核心的力量人力資本在相對量上取得優(yōu)勢！因此，一些競爭激烈或高科技的企業(yè)要塑造的是“專家型”的群體或組織，人的強勢就會成為一種勝勢。企業(yè)不是靠一個人、一種資源、一個廣告就能“長治久安”的，而是這個企業(yè)的每一個員工都要“精”。因為人是一種替代品，假如每個人的能力、素質(zhì)都相當(dāng)強，其整體的替代性就小，其核心的力量人力資本在相對量上取得優(yōu)勢！因此，一些競爭激烈或高科技的企業(yè)要塑造的是“專家型”的群體或組織，人的強勢就會成為一種勝勢。