成長期。
在企業(yè)的快速成長期，市場、產品已不成為發(fā)展的瓶頸，此時企業(yè)面對的是人才短缺和組織結構脆弱的困擾。一方面市場的急劇擴張帶來對人才的需求“饑渴”；另一方面企業(yè)創(chuàng)始人或經理被過多瑣碎的行政性事務纏身，經理與員工的交流減少、影響力減弱，其個人管理風格對企業(yè)已不像以前那么重要，企業(yè)的運作急需制度化和規(guī)范化。在這一階段，公司可以考慮聘請專業(yè)咨詢公司進行組織結構設計和人力資源管理體系的建立，通過“外腦”把先進的管理模式與公司的具體情況緊密結合起來，順利度過成長期的陣痛。建立健全組織結構和人力資源管理體系應未雨綢繆、及早動手。具體而言：
1、公司組織規(guī)模的急劇膨脹帶來領導人影響力下降，同時新的管理制度和管理模式尚未建立起來，共同的企業(yè)文化和價值觀也尚未形成，因此組織的脆弱性是不可避免的。A公司在短短幾年間形成近萬人的營銷隊伍，但總部卻感到營銷政策貫徹不力、回款率低，對營銷分公司缺乏有效控制。因此當務之急是建立良好的組織體系，公司領導層在一只眼盯著市場的同時，另一只眼盯著組織機構的發(fā)展和建設，通過組織結構和管理體系的完善，有效的管理急劇擴大的職工隊伍。
2、根據(jù)木桶原理，木桶的盛水量取決于最短的那塊木板，在快速發(fā)展初期，由于尚未建立良好的人才產出機制，員工素質參差不起，優(yōu)秀人才短缺，因此企業(yè)的順利成長還取決于發(fā)現(xiàn)、留住關鍵人才和調動他們的積極性。A公司就曾因高層管理人員的“出走”一度陷入經營困境。針對關鍵人才可以采取如下措施：（1）對關鍵人才放權，給他們提供充分發(fā)揮自己能力的空間以得到自我實現(xiàn)的滿足；（2）提供優(yōu)厚的待遇和良好的工作環(huán)境；（3）實行員工持股計劃，把關鍵人才的利益于企業(yè)的長期發(fā)展捆綁在一起；（4）領導層應加強與關鍵人才的交流，對公司價值觀和理想形成共識。
3、實行人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，建立人才產出機制。一方面組織規(guī)模擴大和規(guī)范化需要增加新的機構和人員，同時巨大的市場增長迫切需要大量的生產、技術以及市場人員。因此人員招聘、培養(yǎng)成為人力資源管理部門最重要的任務，即使如此人員也常常不能滿足市場帶動的需求，企業(yè)處于對人才的“饑渴”狀態(tài)。因此在快速發(fā)展的成長期，必須進行戰(zhàn)略性人才儲備，通過招聘、培訓、“干中學”、內部晉升等方式有預見性的大量招聘培養(yǎng)人才，并形成良好的人才產出機制，使優(yōu)秀的人才能夠脫穎而出，為企業(yè)快速成長奠定人才基礎。
4、實現(xiàn)管理層的順利過渡。成長期的企業(yè)還面臨管理層新老人員順利過渡的問題。隨著組織發(fā)展，企業(yè)建立之初的管理人員或者能力已經不能適應現(xiàn)有崗位，或者由于企業(yè)吸收了更為優(yōu)秀的人才，因此要實現(xiàn)由老管理人員向新管理人員的順利過渡。企業(yè)一方面應該建立任人為才、能上能下的用人機制和企業(yè)文化；另一方面要注意解決管理層變動可能引發(fā)的公司內部的混亂，可以采取為員工提供管理和技術等多種形式的發(fā)展通道、實施員工持股計劃時適當增加老員工持股比例、完善工齡工資、把住房津貼等福利與工齡掛鉤等方式。
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