能夠設(shè)計(jì)人才的教練式人才

一種是能夠幫助別人、指導(dǎo)別人創(chuàng)造業(yè)績(jī)的人才，特別是讓普通人創(chuàng)造業(yè)績(jī)的人才。我們稱之為教練型人才。

這樣的人才，不僅有一定的個(gè)人能力，而且把自己做事的成功經(jīng)驗(yàn)，提煉成模式或標(biāo)準(zhǔn)，更可貴的是這類人才還能夠發(fā)現(xiàn)其他成功的規(guī)律，然后總結(jié)成功規(guī)律，打造成功的模式，讓多數(shù)都能夠成為高手，讓團(tuán)隊(duì)為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績(jī)，而非某個(gè)高手為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績(jī)。

若一個(gè)企業(yè)里面有一些這樣的高手，這樣的企業(yè)想不發(fā)展都難。因?yàn)樵谶@樣的高手眼中，沒有高與低的區(qū)別，每個(gè)都可以是高手，也都可以是普通人，他能夠做到讓普通人創(chuàng)造了不起的業(yè)績(jī)，能夠做到讓企業(yè)不會(huì)因?yàn)槿瞬呕蛘吒呤值膯栴}，影響到企業(yè)的發(fā)展，真正做到鐵打的營盤，流水的兵。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，可以沒有單兵做戰(zhàn)的英雄式人物，但絕對(duì)離不開那些能夠總結(jié)規(guī)律，提煉模式，打造平臺(tái)的高手。

對(duì)于這類教練式人才，在打造平臺(tái)和模式，一定要是從“低標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求”階段，逐漸過渡到，“高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求”階段，否則，下面的人也是很難執(zhí)行的，就像前面所述的那個(gè)案例中營銷總監(jiān)一樣，按照自己標(biāo)準(zhǔn)要求別人，一般很難執(zhí)行下去的。

案例：少帥馬斌，法制豐谷，創(chuàng)造奇跡

2004年12月，年僅29歲的馬斌就任四川省綿陽市豐谷酒業(yè)有限責(zé)任公司總經(jīng)理一職。此時(shí)，大家都想看看這位“海歸人士”究竟有多大能耐，會(huì)帶領(lǐng)豐谷走向何方？馬斌年紀(jì)雖輕，可管理企業(yè)的手法卻很“老到”。上任之后，他沒有大張旗鼓的開會(huì)搞演講，而是悶在辦公室里幾天不露面，用幾天時(shí)間，逐條逐款地寫了一本《豐谷員工行為準(zhǔn)則》。

初到豐谷時(shí)，馬斌思考的是這樣一個(gè)問題：現(xiàn)代化企業(yè)必須是一個(gè)有規(guī)則的企業(yè)，先要在企業(yè)中樹立正確的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀，才能讓職工有方向感。正如現(xiàn)在國家倡導(dǎo)的和諧社會(huì)，其目的就是讓人在一些原則下辦事，而我首先做的事就是制定大家都應(yīng)該遵守的游戲規(guī)則。”看來，平常喜歡打雙摳（流行于四川的一種四人玩的撲克游戲，兩人一組，互相配合，講求規(guī)則和合作）的馬斌，已將這種撲克牌的游戲精髓移植到企業(yè)管理中了。

曾有人問道：大家都知道建立企業(yè)的行為準(zhǔn)則很重要，但是怎么才能讓大家認(rèn)同，怎么才能推行下去？

馬斌是這樣回答的。

當(dāng)初，也有人對(duì)我推行的行為準(zhǔn)則不買賬，甚至揚(yáng)言三個(gè)月公司不給多少錢，就走人。但是，我制定的這個(gè)行為準(zhǔn)則其實(shí)是大家都做得到的一些基本的職業(yè)道德，比如，不侵吞公司財(cái)物，不損害公司利益等等，意思就是你別想動(dòng)歪腦筋打公司的主意。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)不高，大家都能夠做到，所以大家都很配合。同時(shí)，我們講保護(hù)集體利益并沒有完全取消個(gè)人利益，在行為準(zhǔn)則中，我反而強(qiáng)調(diào)了什么行為應(yīng)該得到什么報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)，這一點(diǎn)，得到了更多人的擁護(hù)。

馬斌運(yùn)用自己在企業(yè)管理專業(yè)學(xué)到的“復(fù)雜人假設(shè)理論”給當(dāng)時(shí)的豐谷酒業(yè)開了一劑調(diào)和的藥方，既保證了集體的利益，又保證了職工能正當(dāng)獲利，這種合理合法的行為準(zhǔn)則，讓員工的價(jià)值觀和企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)了完美對(duì)接，僅半年時(shí)間，企業(yè)面貌發(fā)生了很大變化。

這類能夠規(guī)范化管理、流程化建設(shè)、平臺(tái)模式打造人才，他們工作的作用不一定能在短期看出來，然而，從長(zhǎng)期看，這才是決定一個(gè)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。有的這些基礎(chǔ)工作，才不會(huì)因?yàn)閭�(gè)人的離職而出現(xiàn)業(yè)績(jī)波動(dòng)。

有的高手離開了，業(yè)績(jī)大波動(dòng)，從而證明自己很重要，這不是高手，他們不是企業(yè)長(zhǎng)期需要需要的人才，而是企業(yè)短期內(nèi)開疆辟土所需要的開路先鋒。

有的高手離開了，業(yè)績(jī)沒波動(dòng)，從而證明自己不重要，這才是高手，這是企業(yè)所需要持久性發(fā)展的人才。

例如，郭士納為IBM所做一系列的價(jià)值貢獻(xiàn)。