隨著中國加入WTO，跨國公司與中國汽車企業(yè)爭奪人才之戰(zhàn)已經(jīng)開始且日趨激烈。目前，我國汽車企業(yè)尤其是國有企業(yè)人才流失現(xiàn)象十分嚴(yán)重，個別地處偏遠(yuǎn)山區(qū)的大型國有企業(yè)則更為嚴(yán)重，在很大程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。業(yè)內(nèi)人士已經(jīng)指出，為在國際大市場的競爭中立于不敗之地，作為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)的汽車工業(yè)，尤其是在我國汽車工業(yè)中占有統(tǒng)治地位的國有企業(yè)，實施適合本行業(yè)特點的人才戰(zhàn)略并制定科學(xué)的人力資源管理模式已迫在眉睫。
大眾和通用在上世紀(jì)90年代，曾因為一名頂尖級管理人才的“跳槽”而在三大洲打了超過十場官司，最終以大眾公司支付通用公司1億美元的賠償金才使這場風(fēng)波平息。為了一個人，兩公司打官司時間之長、賠償金之高在其他行業(yè)絕無僅有，可見當(dāng)今世界汽車業(yè)人才爭奪戰(zhàn)的激烈。
美日人才培養(yǎng)差異大
專家指出，在美國汽車企業(yè)中，工人95％以上的收入都是按小時計算的固定工資，專業(yè)技術(shù)人員工資的較大比例則是以項目承包費的方式支付。因此，在企業(yè)遇到危機時期，雇主很難說服員工降低工資來幫助企業(yè)渡過難關(guān)，只能通過解雇員工來消除剩余生產(chǎn)能力。專業(yè)化、制度化，加上注重市場調(diào)節(jié)的管理制度，使美國汽車企業(yè)在招聘和提拔人才時，都可以保留較大的回旋余地。企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)或產(chǎn)品研發(fā)、工藝等項目主管（總工程師）可以從內(nèi)部提拔，也可以挖取外企業(yè)的卓有成效者；新員工只要能在工作中做出成績，證明自己的能力，就可能很快得到提拔。
而日本注重企業(yè)內(nèi)部之間的合作關(guān)系，“重視素質(zhì)、內(nèi)部提拔、終身就業(yè)、年序彈性工資、合作性勞資關(guān)系”是日本企業(yè)獨特的人力資源管理模式。日本汽車企業(yè)聘用員工時，更強調(diào)基本素質(zhì)。之所以如此，是由于雇主認(rèn)為高素質(zhì)的員工可以通過企業(yè)自己的培訓(xùn)而勝任各種崗位的工作。為了保證獲得高素質(zhì)的員工，日本非常注重與各類學(xué)校的合作，在招聘時重視個人素質(zhì)而輕特殊技能。因此，日本企業(yè)培訓(xùn)新員工需要的投入很大。據(jù)有關(guān)資料介紹，日本企業(yè)在員工培訓(xùn)上的投入是美國企業(yè)的2.5倍。
企業(yè)應(yīng)重視應(yīng)屆生培養(yǎng)
國內(nèi)眾多企業(yè)之中，每一家企業(yè)都有自己應(yīng)對人才的一套管理和吸引方法。在企業(yè)發(fā)展中，固然有進入早晚的機會差異，但晚到者卻可以憑借人才優(yōu)勢，一躍而上追趕甚至超越先來者。其中東風(fēng)日產(chǎn)便是具有代表性的一家企業(yè)，在這家企業(yè)成立之初，員工只有2000余人，大部分是京安云豹的老員工和東風(fēng)南方事業(yè)部的“移民”。隨著公司規(guī)模的不斷擴大和經(jīng)營業(yè)績的提升，東風(fēng)日產(chǎn)的員工隊伍不斷壯大，優(yōu)秀的員工團隊也相應(yīng)地促進了企業(yè)的快速發(fā)展。在過去的8年中，員工人數(shù)年平均增長15%，到2010年人數(shù)已經(jīng)翻4倍，超過1萬人。今年東風(fēng)日產(chǎn)計劃從社會招聘和校園招聘兩個渠道，吸納人才逾700人，為新的事業(yè)計劃和持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展補充新鮮血液。校園招聘方面，計劃招聘應(yīng)屆生近300人，占全年的四成左右。同時，東風(fēng)日產(chǎn)還推出了“領(lǐng)先校園”暑期實習(xí)生項目、“伯樂內(nèi)部人才推薦制”和海外招聘計劃等，更進一步拓寬了人才招聘渠道，將優(yōu)秀的潛在人才和成品人才提前“鎖定”。針對應(yīng)屆生，東風(fēng)日產(chǎn)制定了綠色成長計劃。該計劃包括薪資待遇、培訓(xùn)成長、職業(yè)發(fā)展等方面。如職業(yè)發(fā)展方面，將應(yīng)屆新員工的發(fā)展階段劃分為3年，由資深員工擔(dān)任“導(dǎo)師”,第一年“彗星聚能”為大量知識的學(xué)習(xí)和智慧的領(lǐng)悟，第二年“行星入軌”幫助員工勝任崗位角色，獨立開展工作，第三年“恒星發(fā)光”使員工為公司事業(yè)的持續(xù)發(fā)展注入恒久的動力和激情。通過三個階段使應(yīng)屆生盡快實現(xiàn)從學(xué)生到社會人和企業(yè)人的轉(zhuǎn)變。
“用好人”之后如何“留住人”是每一個企業(yè)都面臨的課題。在東風(fēng)日產(chǎn)的人才團隊中，有國內(nèi)和海外歸來的資深人士，有來自世界500強企業(yè)、民營領(lǐng)軍企業(yè)的職業(yè)精英，也有國內(nèi)外知名院校的優(yōu)秀畢業(yè)生。而對于應(yīng)屆生，三年內(nèi)每年一次10%調(diào)薪（優(yōu)秀大學(xué)生可達(dá)15%），滿三年年薪達(dá)10萬元；三年內(nèi)有一次公司輪崗機會等，這些做法保證了關(guān)鍵員工年離職率低于1%。
專家認(rèn)為，領(lǐng)先的技術(shù)、卓越的團隊為企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新提供了源源不斷的動力，在精英人員的招聘中，既為社會創(chuàng)造了大量的優(yōu)質(zhì)就業(yè)機會，也是企業(yè)上升的個助推力。同時，給為員工營造和諧向上的工作氛圍、豐富精彩的職業(yè)人生和基于價值貢獻(xiàn)的個人回報。通過“做事文化”和“快樂文化”，讓員工在工作中與企業(yè)共同成長，輔以有競爭力的薪酬機制，才能讓員工分享企業(yè)發(fā)展的成果，最終實現(xiàn)雙贏。