許多企業(yè)在用人上存在很大的問題，對人力資源的使用不當(dāng)，造成企業(yè)員工在企業(yè)中難以，甚至被用“死”了。企業(yè)找人難，找到合適的員工更難。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及人力資源管理者抱怨，員工難留，好不容易培養(yǎng)起來的員工為什么留不��？其實這了里面有很多因素，其中最重要的因素，我認(rèn)為是企業(yè)對人力資源配置與管理出現(xiàn)了重大問題。
首先，我們需要分析一下員工為什么會從積極到消極怠工？工作不積極主要是員工心態(tài)問題，員工做不了不勝任崗位是能力問題。先說心態(tài)問題：心態(tài)問題分為兩個層面，主觀因素和客觀因素，主觀因素所指的是人的本質(zhì)，如果其本身就是個對待工作一貫消極的人，當(dāng)然就會在行為和言語當(dāng)中表現(xiàn)出來。對待這樣的人，我的方法是在的時候嚴(yán)格控制拒之門外，或者“能換腦就換腦，換不了腦，就換人”。客觀因素是指在其個人因素以外因素，比如公司的管理體制、領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式、工作崗位的興趣培養(yǎng)、與工作勝任力的配比、工作協(xié)調(diào)的促進(jìn)等，這些都是決定員工是否有工作積極性的前提條件。
其一，管理制度以及分配方式是否一致，存在失衡的問題。管理制度是一個企業(yè)的“規(guī)則”，規(guī)則的制度者不但要考慮自己和上層的利益，也要考慮基層員工的利益，執(zhí)行時要避免特事特辦，不要厚此薄彼。例如企業(yè)的組織職能劃分不清，制度不合理、晉級制度不公平，這都存在著管理體制的失衡，其中任何一項都會影響到員工更積極性和人才的發(fā)展。
其二，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式影響員工的積極性。為什么大企業(yè)的執(zhí)行力好，工作效率高。大企業(yè)的員工穩(wěn)定性、協(xié)調(diào)性強。這不僅僅是因為“大”，而是因為大企業(yè)擁有高級經(jīng)理人。高級經(jīng)理與中、小企業(yè)管理者的區(qū)別是擁有更多更專業(yè)的管理方法。比如在什么時候批評，用什么方法批評，批評到什么程度最恰當(dāng)，這些都是現(xiàn)在中、小企業(yè)經(jīng)理們需要學(xué)習(xí)的知識。其實員工的積極性，與其領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式有直接關(guān)系，不懂管理的管理者是“只有要求，沒有標(biāo)準(zhǔn)”而專業(yè)的管理者是“有要求、有標(biāo)準(zhǔn)、有理念、有尺度”。所以中、小企業(yè)要解決員工積極性的問題，必須要抓緊時間學(xué)習(xí)，提高管理著的領(lǐng)導(dǎo)能力，這樣才能保證企業(yè)能夠適應(yīng)未來的趨勢。
其三、員工對其工作崗位的興趣。我有一個原創(chuàng)理念，“當(dāng)員工僅僅為了工作而工作，就會應(yīng)付工作。只有讓員工看到工作背后的價值，員工才能全力以赴”這是結(jié)合我自己的成長經(jīng)歷所總結(jié)的。年我剛參加工作的時候，是需要每天做單調(diào)、重復(fù)的工作，工作不到一個月我就開始討厭這份工作，決定到月低拿了薪水就走人。后來我的主管看到了我的變化便找我談話，他講到他自己當(dāng)年是如何討厭服務(wù)工作，后來他發(fā)現(xiàn)服務(wù)工作能夠磨練自己的毅力，能夠鍛煉自己耐心和服務(wù)技能，能夠鍛煉口才，學(xué)會與人交際，建立自己的人脈等內(nèi)容，激發(fā)了我對服務(wù)工作的興趣點，我開始重新審視自己，從此我就開始用一種嶄新的態(tài)度來對待服務(wù)工作，我不但沒有離職，工作態(tài)度轉(zhuǎn)變了，還連續(xù)多年被評為優(yōu)秀員工和服務(wù)之星，有了工作激情，自然就產(chǎn)生了好的工作成果。
其四，工作壓力與工作能力的配比失調(diào)。有一種導(dǎo)致員工工作積極性喪失的原因是“工作壓力與工作能力的配比失調(diào)”造成的。是一種“小馬拉大車的效應(yīng)”我們的員工是人，人比馬聰明，人會說話、會推諉找借口、會消極。這是我們做為企業(yè)管理者不能忽視的一個問題。我認(rèn)識的一位學(xué)員，在結(jié)業(yè)之后被輸送到一家房地產(chǎn)企業(yè)擔(dān)任行政部總監(jiān)的職務(wù)，他還不到30歲就得到了年薪20萬的待遇，他很高興，我也感覺很驕傲。起初他幾乎每周都發(fā)個短信告訴我，感謝我在學(xué)習(xí)中給予他的幫助，感謝我的課程讓他看到人生的希望，同時也高興的告訴我他幫助企業(yè)解決了不少問題，感覺上他充滿激情。半年后他被董事長提拔為分公司總經(jīng)理。起初我很高興，但隨著時間的推移我開始對他擔(dān)心起來，從那時候起我就很少接到他的信息，過了半年我們不期而遇了，他已經(jīng)失去了往日的激情，而更多的是抱怨消極，甚至想到辭職。通過了解，我知道他所承受的工作壓力根本不是他的能力范疇所能承擔(dān)的。而問題的根源是他的老板不懂得如何運用科學(xué)的管理方式來設(shè)計各崗位工作壓力與工作能力配比。把人用“死“了。目前很多企業(yè)，也包括大企業(yè)也存在這樣的問題，要解決這樣的問題分成兩部分，一是要掌握下屬的能力范疇，能干什么，適合干什么,不擅長什么，一定要“審時度勢”不要發(fā)現(xiàn)員工就往“死”里用；二是要重視人才的與輔導(dǎo)，不斷提升企業(yè)管理者的能力，他們才能承擔(dān)更大的工作壓力，完成更多的任務(wù)。