正值歲末年初，也正是各大藥企HR最為忙碌的時期，人力測評、考核、人事調(diào)整、變動。醫(yī)藥企業(yè)中變化最多、最為動蕩當(dāng)屬銷售部門�？芍^：“年年歲歲花相似，歲歲年年人不同”銷售人員的天職就是完成任務(wù)、創(chuàng)造效益！正因為如此，每個人員每一年都有一個非常清晰的銷售目標(biāo)，HR也會對每一個銷售人員以年度為單元簽訂目標(biāo)責(zé)任書，當(dāng)然也會在每年年終進行嚴(yán)格的考評，決定去留。

    任何藥企在過程中，都會受到企業(yè)內(nèi)部及外部因素的影響和制約，只有科學(xué)、合理地處理好各因素之間的關(guān)系，企業(yè)才能不斷產(chǎn)生向前發(fā)展的動力。藥企發(fā)展中要定期進行人力資源診斷，可以幫助高層決策者隨時了解企業(yè)的運作情況，并根據(jù)出現(xiàn)的不良狀況隨時進行調(diào)整和處理，這樣使藥企始終保持高速發(fā)展。

    目前筆者所在的北京德興隆公司今年正在服務(wù)的幾家藥企：有國內(nèi)知名的醫(yī)藥上市公司、銷售逾十幾個億的大型國有藥企、也有在某個品類市場做的風(fēng)生水起的民營藥企、還有遠近聞名的家族式私有藥企。幾乎所有的醫(yī)藥企業(yè)的高管都對我們提出一個共性問題和突出性的矛盾：銷售老化、人員結(jié)構(gòu)不合理、公司人才潰乏、好員工留不往、優(yōu)秀員工不好招、獵頭介紹過來的人才往往眼高手低、不好用。

    目前藥企人力資源管理突出問題：

    （1）因人設(shè)崗：很多藥企人力資源管理并不是因崗位缺人而設(shè)一個編制，而往往是因為這人沒地可去需要幫其設(shè)置一個崗位。崗位設(shè)置上尚且缺乏公平性，再加上無人才招、育、留、用管理體系；也沒有形成公司內(nèi)部良好的人才培養(yǎng)環(huán)境等問題，嚴(yán)重的阻礙了藥企的進一步發(fā)展。有句著名的管理諺語：“與其教會一只火雞爬樹，不如直接去找一只松鼠”，一定要找合適的人上車。有合適的人在車上的話，那么如何和管理他們就不再是問題。如果車上坐的是不合適的人，無論你的產(chǎn)品再優(yōu)秀、銷售模式再先進，激勵和管理都會無濟于事，無法做到上下同欲者勝！

    （2）越級管理：受傳統(tǒng)企業(yè)模式的影響，藥企高管往往喜歡越級管理和聽下級員工越級匯報；高管自以為管理很細、很到位。殊不知大大挫傷了管理者的積極性，并且造成管理團隊相互不信任、公司出現(xiàn)內(nèi)耗，工作效率低、職能部門的支持和管控也會出現(xiàn)不足。公司管理職能部門人員并沒有明確定崗定編，使對崗位的評估沒有基礎(chǔ)，同時公司也還沒有意識到崗位評估的價值。缺少崗位價值評估作為基礎(chǔ)的體系缺少內(nèi)部公平性，因為薪酬等級的劃分沒有科學(xué)的理由支撐，造成優(yōu)秀員工對各崗位的薪酬差距（包括沒有差距）存在很大的疑慮和抱怨，對工作積極性有負面影響；

    （3）、缺乏淘汰：這種現(xiàn)象多出現(xiàn)在大型國有企業(yè)或大型上市公司，銷售團隊組建十幾年時間，地區(qū)經(jīng)理以上銷售管理人員的平均年齡在四十歲以上，人員結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較強，有豐富的實地經(jīng)驗、良好的地政關(guān)系和人脈關(guān)系、擁有多年資源和終端資源。由于銷售模式固定、銷售相對可控性強，銷售手段和模式較為單一、地區(qū)經(jīng)理早已輕車熟路，因為無科學(xué)的績效考核、優(yōu)勝劣汰。干好干差一個樣、大多數(shù)經(jīng)理在現(xiàn)有職務(wù)上游哉優(yōu)哉。下屬優(yōu)秀員工因無提升機會，士氣低落、停滯不前、隊伍沒有太多的活力。

    （4）結(jié)構(gòu)不合理：各個藥企的組織架構(gòu)根據(jù)各個情況而定，在眾多的民營藥企和私營藥企中，部門設(shè)置相對簡單，但由于產(chǎn)品多、銷售方式靈活多樣。