北大縱橫管理咨詢公司對自己的數(shù)百個客戶做過調查，調查數(shù)據(jù)表明，80%左右的企業(yè)有一套相對穩(wěn)定的與甄選制度，但是具有離職員工關系管理意識并建立了面談記錄制度的不到10%，而能夠根據(jù)對離職員工面談記錄進行數(shù)據(jù)加工，并建立員工流失關鍵要素分析，流失成本分析，并基于該分析報告著手改善公司內(nèi)部管理和組織文化的企業(yè)不到1%�？梢韵胂�，如果連離職員工面談制度都沒有建立的企業(yè)，又怎么會讓離職員工成為公司的人力資源？又怎么能讓離職員工處處做公司的正面形象傳播？
據(jù)調查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)尤其是高成長性、中小型高科技企業(yè)共同面臨著很典型的一個問題，就是離職員工管理逐漸成為人力資源工作的熱點和難點問題，不適當?shù)奶幚矸绞胶图记赏鶎е虏涣嫉暮蠊�，甚至會引發(fā)嚴重的暴力沖突事件。今年以來，企業(yè)員工離職事件此起彼伏，甚至出現(xiàn)口水仗，顯然在離職管理上處理的不當，才造成了這么多的江湖恩怨。事實上，多年來，類似的故事多年來一直在重復演繹。
其實，出現(xiàn)的問題是一個根本的觀念認識導致的管理誤區(qū)，那就是對離職員工是非常處理還是延續(xù)管理，不同的制度觀點必然導致不同的做法，于是就出現(xiàn)了是微笑再見還是反目成仇。
“處理”離職員工的四個誤區(qū)
離職員工關系管理是一個很大的系統(tǒng)工程，它需要收集、管理大量數(shù)據(jù)，需要技術的一些支持，但最重要的還是觀念上的改變。這就需要根據(jù)離職員工的特點和個性來展開有效的一對一溝通，這樣才能有效地獲得信息，而不是做簡單的暫時“補板”，或者做一些非常的處理。然而，目前在離職員工事件上，似乎還遠遠沒有做到“管理”的環(huán)節(jié)，而是一個“處理”，于是產(chǎn)生了“非常處理”的四個誤區(qū)：
1、越級提升
我們首先看這樣一個常見的實際例子：一個電信通訊工程正在節(jié)骨眼上，得力下屬的一紙辭呈遞到老總的案頭。背景是公司里沒有可以替代他的人，而工程又會牽涉管理或工藝技術機密，如何才能將損失減少到最小？于是老板情急之下選擇了超級的升職加薪。而結果往往是一廂情愿的故事，升職加薪并不能夠完全的解決問題，甚至產(chǎn)生新的問題，例如他有專業(yè)上的才華并不代表他有足夠的管理能力來領導他的。同時，對被提升者而言，迅速進入更高的級別，同這一級別的人相比，他的考核結果可能會很差。更重要的是，越級提升也會破壞企業(yè)整體的團隊氣氛，帶來了不良風氣。
2、空頭許諾
這樣的事情也很多，一些老板為了完成業(yè)務或者給自己一定的時間來選拔新人而許下空頭支票。一旦自己物色到合適的人選，就會遺忘或者否認當初的承諾。原來準備離職的員工又無力抗衡，結果導致員工再次氣憤的離去。這些員工并不是離開公司后就消失得無影無蹤了。他們經(jīng)常的參加各種專業(yè)會議，在那里，他們會與公司的潛在員工公開談論離職時所受到的“待遇”。他們甚至可能會到公司的客戶、戰(zhàn)略合作者、分銷商或者兼并對象那里去工作。而且一旦他們工作合同中的競業(yè)禁止條款到期，他們甚至會到者麾下去效力。這名員工會記著你的不好，而逢到機會就訴說老板的種種過錯，結果帶來卻是連環(huán)的負面效應。
3、克扣工資
兩年之內(nèi)換了兩個工作的小黃對筆者說，她有一次跳槽，被原單位克扣了半個多月的工資，還有2000多塊錢差旅費沒給報銷，加在一起近5000塊，相當于她原來一個月的工資。