不管在哪個(gè)組織中，重新分配決策權(quán)都是一項(xiàng)充滿爭(zhēng)議和組織權(quán)力爭(zhēng)斗的困難任務(wù)。

    好的決策不會(huì)自然而然地出現(xiàn)，而須依靠科學(xué)方法才能實(shí)現(xiàn)。

    企業(yè)讓誰做某些決策，會(huì)在日常工作成效及業(yè)績(jī)兩方面對(duì)其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

    這是某家全球性集團(tuán)公司的經(jīng)歷。

    最近，該公司將由其國外子公司擁有的對(duì)投標(biāo)定價(jià)的最終決策權(quán)轉(zhuǎn)移給了位于美國的公司總部。該公司認(rèn)為，身處美國的公司經(jīng)理人會(huì)更有成效地做出定價(jià)決策，因?yàn)樗麄儗?duì)公司的需要有更廣泛的了解。但由于將相關(guān)信息傳遞給總部，等待那里的經(jīng)理人對(duì)此加以消化并做出反應(yīng)，耗費(fèi)時(shí)日，削弱了公司及時(shí)對(duì)投標(biāo)要求做出響應(yīng)的能力。有一家對(duì)手留意到了這個(gè)變化，對(duì)其競(jìng)標(biāo)加設(shè)了24小時(shí)的時(shí)限，迫使客戶做出快速?zèng)Q定——結(jié)果贏得了新業(yè)務(wù)。

    這樣的情形比比皆是。為更好地了解決策權(quán)分配如何影響，以及企業(yè)怎樣才能更有效地對(duì)其加以分配，我們跟幾位業(yè)界知名的權(quán)威專家及實(shí)務(wù)人士開展了對(duì)話。我們發(fā)現(xiàn)，要實(shí)現(xiàn)決策權(quán)的有效分配障礙重重。

    哈佛商學(xué)院退休榮譽(yù)教授邁克爾簡(jiǎn)森與現(xiàn)已去世的威廉梅克林指出了分配決策權(quán)時(shí)，必須考慮兩類成本：

    將決策權(quán)下放給擁有相關(guān)信息，但其動(dòng)機(jī)與目標(biāo)不符公司要求的人員所造成的成本。

    將相關(guān)信息從信息源準(zhǔn)確傳送給決策者所需的成本。

    這兩位作者指出，將決策權(quán)放到上述綜合成本最低的位置，應(yīng)當(dāng)會(huì)帶來最優(yōu)決策效率，從而提高績(jī)效。

    但是，找到組織中決策成本最低的位置只是艱巨任務(wù)的一部分，你仍須應(yīng)對(duì)這樣的事實(shí)，即握有決策權(quán)的人士，總是在其自身的一套個(gè)人與職業(yè)目標(biāo)促動(dòng)下做事——其中有些目標(biāo)肯定不符合組織的目標(biāo)。要克服上述阻礙，首先要采取下列步驟：

    1、定期檢討并更新決策權(quán)的分配方式

    檢討決策權(quán)，應(yīng)當(dāng)細(xì)心核查各種類型的決策是在組織中哪些位置做出的，這些特定位置是否仍然效率最高。麥肯錫公司倫敦分部的合伙人基思。雷斯禮稱，該公司最近在經(jīng)過此類評(píng)審后，建議某家客戶撤銷整整一個(gè)層級(jí)的管理人員。由于缺乏充足的信息，這些經(jīng)理人對(duì)工作分配所做的決定深具破壞性，因而被迫花費(fèi)大量時(shí)間消滅由此釀成的災(zāi)禍，讓他們的下屬自己做出此類決策，將會(huì)合適得多。

    2、避免過度集權(quán)，以及過分民主

    簡(jiǎn)森稱，決策權(quán)過于集中是企業(yè)可能犯下的最大失誤。作為領(lǐng)導(dǎo)，你往往“以為自己來做決定更好”，但決策權(quán)必須跟相關(guān)信息相配合。因此，要提高決策權(quán)的層次，同時(shí)就必須向上傳遞信息。而企業(yè)往往忘記做后一件事，或者干脆由于成本太高而不做。你還必須避免讓太多人參與決策過程，這會(huì)讓工作陷于停頓。但是，要確保讓所有關(guān)鍵利益相關(guān)方介入。

    3、明確無誤地分配決策權(quán)

    在誰擁有決策權(quán)方面模棱兩可，是個(gè)常見的問題。簡(jiǎn)森指出，對(duì)哪些個(gè)人或群體擁有什么樣的決策權(quán)存在誤解，往往讓組織蒙受巨大代價(jià)，這可能表現(xiàn)為作重復(fù)努力或起破壞作用的努力，也可能表現(xiàn)為各方無力采取行動(dòng)。