“以人為本”是一個中國化的詞匯，從沒有登上過國外經典管理理論的大雅之堂，也沒有哪個著名企業(yè)靠“以人為本”贏得優(yōu)勢，那為什么這么多中國企業(yè)將“以人為本”奉為圭臬呢？從以下三個案例的待“人”可見其中端倪：

    企業(yè)A——“人”是企業(yè)的本質。

    在中國歷史上有個典型的例子：曹操攻打荊州時，劉備不忍遺棄百姓，導致難民有十幾萬跟隨他逃跑，輜重數千輛，日行十幾里，大大減慢了行軍速度，眼看曹兵的輕騎部隊就要壓上，人們都勸劉備棄民逃跑，但他說“夫濟大事者必以人為本，今人歸吾，吾何忍棄去�！边@種婦人之仁注定了他難成大器。

    企業(yè)A是典型的大國企，他們身上包袱重，行動緩慢，對各種創(chuàng)新和變革反應遲鈍。企業(yè)的使命不是經濟利益，而是為企業(yè)中的員工謀，HR就是員工的代言人。每日為員工爭取高薪和優(yōu)厚的福利、舒適和幸福的生活而奔走。認為員工重于產品，企業(yè)的社會責任大于經濟利益。

    如果說治國需要民心，以人為本還可以接受的話，那么競爭中的企業(yè)，豈能舍本逐末？

    企業(yè)B——“人”是企業(yè)的人際資本。

    企業(yè)B中，HR們的主要職能是聯絡內外、搞好組織內人際關系。他們職能設置的依據是社會學中著名的社會資本理論，即認為人脈關系和人際網絡可以給企業(yè)和個人帶來一些特殊資源。

    不得不承認，國內的企業(yè)，各種人脈關系、拉幫結派和門戶之爭盛行。但究竟靠什么去贏得持續(xù)經營？企業(yè)應該在權衡之后做出選擇。一個真正的，絕不會選擇所謂的人際資本，也不會容忍人們的目光會集中在這些蠅營狗茍之上。這樣的企業(yè)可能會通過投機和運氣贏得一定的短期收益，但是企業(yè)內不正之風盛行、隱形關系網代替了組織架構，會直接分散組織目標，降低員工士氣。

    企業(yè)C——“人”是企業(yè)的資本。

    企業(yè)C是典型的人性本惡的主張者，也不相信人的主動性和靈活性，把人看成是企業(yè)的一種資本投入，是靜止不變的。為了得到更大的產出，企業(yè)C的HR機關算盡、斤斤計較，與員工的關系處于對立、對峙甚至對抗的狀態(tài)。他們越是標榜“以人為本”，越是在掩飾自己對人的非人化認識。他們會不斷用成本低廉的新員工替換老員工，他們會雇傭實習生和合同工長期為企業(yè)工作，而在企業(yè)出現的時候，第一時間就是甩掉包袱，大舉裁員。

    以上三種“以人為本”都是迷惑世人的偽命題，使很多企業(yè)迷失了自我。

    首先，他們迷失了其存在的理由。企業(yè)是以盈利為目的的市場主體，而不是政府、慈善機構，更不是家庭，其活下去的唯一理由就是盈利，當企業(yè)停止盈利，馬上就樹倒猢猻散。

    其次，他們迷失了立身的原則。企業(yè)同人一樣，其行為決定于其立身原則和價值認同體系，如果它們把“人”當作立身原則，那么就如同一個人活著為了吃飯一樣可笑。

    最后，他們迷失了自己的終極價值。真正的企業(yè)家都會有一個夢想：基業(yè)長青。企業(yè)的長盛不衰，唯一的選擇就是如同高速運轉的那樣保持加速度，而速度的驅動因素必然是顧客的需求，而輪子本身的力量是不做功的，增加輪子本身的成本只能減速或是分散注意力。