一位正在籌備創(chuàng)業(yè)的朋友向我提出了一個問題，企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的人力資源配備多是朋友+親戚。首選因素是信得過，能力居次。但是隨著企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來，需要科學(xué)規(guī)范的管理時，創(chuàng)業(yè)初期的伙伴已不能滿足企業(yè)的要求，如何剔除游擊隊同時接納空降兵呢？
應(yīng)該說這個問題困擾著很多民營企業(yè)。如何解決企業(yè)發(fā)展中人才的培養(yǎng)接續(xù)、優(yōu)化退出的問題，是很多民營心中的困惑。例如匯源果汁董事長朱新禮曾多次在公開、非公開的場合表示自己的心病就是他的接班人計劃。他從不諱言，匯源最大的困難就是人才的困難。一直以來，匯源始終被冠之以“家族企業(yè)”，一是由于匯源的員工多是山東籍貫，俗稱“山東幫”，二是員工多出身行伍，很多人的綜合素質(zhì)達(dá)不到職業(yè)化的要求，以至于朱新禮甚至對于“達(dá)能在中國人太少，派不出人到匯源工作”大感惋惜。但是民營企業(yè)的人力資源建設(shè)，僅僅剔除了游擊隊就能夠解決空降兵的問題嗎？空降兵又能夠取代游擊隊成為企業(yè)發(fā)展的主力軍嗎？還是我們需要換一個視角，考慮一下如何讓游擊隊向正規(guī)軍轉(zhuǎn)型？我想這些問題的探討和解析是解決匯源等民營企業(yè)人才發(fā)展瓶頸的重要課題。
一、游擊隊在企業(yè)中的重要作用
民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，由于受資本的限制，老板往往采取親朋好友入伙的形式，組成一個家族化的企業(yè)，由小到大，逐步發(fā)展。很多企業(yè)之所以成功，很大程度上取決于第一代創(chuàng)始人的敬業(yè)、勤奮和天賦以及膽識魄力，這其中包含著和老板一起并肩作戰(zhàn)打天下的創(chuàng)業(yè)元老們立下的功勞，他們雖然很多人出身于行伍，沒有上過科班的MBA課程，但是有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，掌握著社會資源或在某一領(lǐng)域有專長，關(guān)鍵時候能夠拼得上去，忠誠度高，為企業(yè)的創(chuàng)立打下了堅實的基礎(chǔ)，在創(chuàng)業(yè)階段極得老板的重用，也在企業(yè)中奠定了難以撼動的地位和權(quán)威。由此可見，游擊隊在民營企業(yè)中的作用是不可或缺的，他們伴隨企業(yè)成長，經(jīng)歷了企業(yè)的每一個發(fā)展階段，熟悉企業(yè)的文化和歷史沿革，掌握著企業(yè)的經(jīng)營資源，并且在多年工作中與企業(yè)同甘共苦，可靠忠實，具有很強(qiáng)的凝聚力。
二、游擊隊VS空降兵——突顯轉(zhuǎn)型的迫切需求
隨著企業(yè)的快速發(fā)展，提升內(nèi)部管理水平、參與國際化的步伐日益加快，企業(yè)原有的創(chuàng)業(yè)元老們，也面臨著調(diào)整思想認(rèn)識、知識結(jié)構(gòu)和綜合素質(zhì)，緊跟企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的現(xiàn)實要求，這種挑戰(zhàn)是對個體職業(yè)規(guī)劃的結(jié)構(gòu)和領(lǐng)域的一種突破，如果不能挑戰(zhàn)過關(guān)，那就面臨著邊緣化，甚至出局。事實上，很多人在這個過程中顯得力不從心，跟不上節(jié)奏，表現(xiàn)在經(jīng)營方面就是速度的遲緩、效率的低下、盈利能力的降低。這種壓力使民營企業(yè)家深刻地感受到了經(jīng)營管理的吃力，引進(jìn)空降部隊成為解決問題的一個辦法。
空降兵顧名思義，從天而降，沒有一絲背景，但是也沒有一點基礎(chǔ)，脫下降落傘后，面臨的是一個陌生的環(huán)境。很多案例證明，空降兵的成功概率非常低。這里的原因很多，主要有三點：一、職業(yè)經(jīng)理人與的沖突問題，外來的職業(yè)經(jīng)理人帶著原有的文化和價值觀進(jìn)入企業(yè)，對企業(yè)的文化認(rèn)同需要一個過程，客觀地講，他們?nèi)谌氡就廖幕环矫嬉Q于個體的意愿，另一方面也取決于該企業(yè)文化的特點及類型是否具有足夠的先進(jìn)性和吸引力。二、職業(yè)經(jīng)理人和家族成員、創(chuàng)業(yè)員老的沖突問題。這個問題說明了能否融入環(huán)境的問題。試想，一個新人進(jìn)入企業(yè)，沒有資歷和背景，薪水和職位有可能高于老板的親兵營，面對錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系，打開工作局面的難度可想而知。很多人試用期未滿就離職，說明了水土不服。三、民營企業(yè)急功近利的人才觀導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人無法在短期內(nèi)達(dá)到老板的業(yè)績期望。民營企業(yè)家對高薪引進(jìn)的空降兵總是寄以過高的希望，希望他能夠在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)局面。通常，這是不現(xiàn)實的，職業(yè)經(jīng)理人需要對企業(yè)有一個適應(yīng)過程，如果一上來就大刀闊斧地調(diào)整，可能針對性不強(qiáng)。即使這種調(diào)整是對的，往往也要有一個陣痛期，在這個整合階段，企業(yè)的業(yè)績可能會受影響（比如人才流失、客戶流失、內(nèi)部沖突等），職業(yè)經(jīng)理人很難做到業(yè)務(wù)的高成長與企業(yè)經(jīng)營管理的徹底重組同時并重，只能是先選擇重組，因為沒有重組就沒有高成長，但這也需要一個過程。很多民營企業(yè)家無法等待這一過程，于是紛紛換將，將職業(yè)經(jīng)理人掛起來或炒掉。
縱觀中國民營企業(yè)的人才引進(jìn)案例，經(jīng)歷了太多初進(jìn)時的蜜月期的歡欣和兩敗俱傷的黯然分離的陣痛，雖然也有少數(shù)成功的案例在業(yè)內(nèi)傳為佳談，但是很多空降兵落地后因為這樣那樣的原因沒有發(fā)揮出自身的專業(yè)水平和能力，這些案例也說明了民營企業(yè)在近些年的發(fā)展過程中，在用人方面走過的曲折經(jīng)歷是值得總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)的。