經(jīng)濟狀況到底會變得多么糟糕呢？對面臨著裁員艱難決策的雇主來說，這可不是個無關(guān)痛癢的問題。如果這場經(jīng)濟動蕩結(jié)束得比預期更早，那么，過早的裁員就會成為一場災難。但如果沒有裁掉足夠多的員工，而經(jīng)濟衰退還將繼續(xù)，那么，公司的利潤就會大受影響。只要涉及到裁員，無論在哪種情況下，留在公司的那些員工的士氣都會變得低落起來。
有些公司在考慮采用非傳統(tǒng)方式裁員，比如自愿退休或者公司降低工資、凍結(jié)雇用、減少工作時數(shù)、取消商務(wù)旅行、取消花費不菲的津貼等等。甚至連標準的也受到了錙銖必較的檢視。
沃頓商學院管理學教授、沃頓人力資源中心（Wharton Center for Human Resources）主任彼得�？ㄆ绽≒eterCappelli）認為，對創(chuàng)造性裁員方法的使用在20世紀80年代達到頂峰，但是，之后又逐漸減少了�？偨�(jīng)理們一致認為，如果將員工的工資削減10%，或者減少工作時間，那么，公司最優(yōu)秀的人才便會流失�！斑@一判斷的理由是：最善于流動的員工會被對手聘用�！笨ㄆ绽f。
他補充說：“但這種預測是站不住腳的。這是以總經(jīng)理們的思維方式做出的判斷，坦率地說，總經(jīng)理們認為，所有人都會像他們那樣想問題。他們往往把自己視為善于流動的優(yōu)秀人才�！贝送猓偛脗冞�認為，員工不會接受為了自己的同事而“做好事”——接受工資的降低或者工作時間的削減的觀點，因為總裁們“自己就不會這么做�！笨ㄆ绽�談到，同樣，這個看法“也很可能是錯誤的�！眴T工為同事做出犧牲的行為“實際上可能會提升士氣，而且能使公司更緊密地團結(jié)在一起�！�
卡普利說，如果經(jīng)濟狀況保持現(xiàn)狀或者變得更糟糕，公司對高端員工流失的擔心就完全是多余的，因為其他公司也不會聘用他們�！叭绻阌袃煞N選擇，一是將員工的工資削減10%，另一個是解雇10%的員工，你為什么非要選擇后者呢？”他問道。
卡普利建議，人們應該考慮一下公司希望解決的問題到底是什么。如果公司擔心的問題是：假如公司業(yè)務(wù)很快恢復怎么辦，那么，比起已經(jīng)大規(guī)模裁員的公司來，那些保留了員工的公司的狀況將會更好。
分散痛苦
無論對那些被裁掉的員工，還是對保住工作的人來說，裁員的代價都不只是裁員引發(fā)的士氣問題，失業(yè)保險費也是重要阻力。公司還需要考慮“解雇補償費”（Severance Package）問題和“轉(zhuǎn)職就業(yè)服務(wù)”（Outplacement Services）（近來，因為人們的需求更多了，所以，公司在這一方面的花費頗多。）問題，對這些問題的處理方式取決于公司。此外，訴訟也是個不容小視的風險。所以，卡普利建議，如果公司無需裁員就能削減費用，那么，公司就應該采用這種辦法。這樣，一旦公司狀況好轉(zhuǎn)，你就無需投入啟動成本了。
從另一方面說，就甩掉冗員而言，沒有什么比一場嚴重的經(jīng)濟衰退更好的機會了�？ㄆ绽J為，對想采用最直接的方式來處理表現(xiàn)問題的管理層來說，不景氣的經(jīng)濟狀況是個很好的時機。解雇員工往往是很難操作的事情，但是，如果裁員有了正當?shù)睦碛�，那么，其難度則可以大大降低。
他還談到，選用非傳統(tǒng)裁員方式的問題幾乎都來源于雇主的觀點。很少有員工會主動要求削減自己的工作時間，但是，總經(jīng)理可以通過自愿削減工資換取某些遞延補償。比如，換取股票或者額外休假的方式，與員工共同執(zhí)行相關(guān)決定。美國有些城市為了應對由衰退造成的預算問題，已經(jīng)采用了削減工資和工作時間的方式。
傳統(tǒng)觀念認為，在私營企業(yè)領(lǐng)域，公司的規(guī)模越小，企業(yè)主越容易親自解決好裁減工人的問題�！拔覀冏罱鼫p少了我們部門的工作時間�！北�。阿特金森（BenAtkinson）說，他是PeopleLink——一家設(shè)在新澤西州埃迪遜（Edison），提供軟件、咨詢、開發(fā)和支持服務(wù)公司的風險管理部門的經(jīng)理�！笆俏业奶岢龅倪@個主意，我們每個人都自愿減少了工作天數(shù)。我請我們公司其他部門的經(jīng)理也考慮一下這種方式�！�
阿特金森認為，這種方式可以使公司項目免受嚴重破壞，同時，又能保住公司在上的投資�！安捎眠@種方式并不意味著我們不會考慮裁員�！彼a充說，“是否采用這種方式取決于你對經(jīng)濟形勢的預測。如果我們認為經(jīng)濟將會很快復蘇，那么，我們就更傾向于采用削減工作時間的方式；如果我們預期經(jīng)濟衰退將會持續(xù)很長的時間，那么，裁員可能就是更恰當?shù)姆绞搅恕！?
“規(guī)模很小的公司可能更愿意尋求非傳統(tǒng)性的裁員方式�！笨ㄆ绽f，“小公司的人際關(guān)系要緊密得多。首席執(zhí)行官告訴人力資源主管‘裁掉10%的員工’是一回事兒；而小公司的主管與即將被裁掉的員工四目對視，并告訴她或他工作沒了，則是另一回事兒�！�
“對大型公司來說，裁員是有技巧的。”卡普利談到，“在目前的這場衰退中，看它們?nèi)绾尾脝T會很有意思，因為它們中的大部分已經(jīng)喪失了這種技巧�！�
避免“不惜一切代價”的裁員
“經(jīng)濟狀況引起了我們所有人的密切注意。就像其他人一樣，我們也試圖弄清到底哪里是底線�！盡egavolt公司的總裁蒂姆。羅斯（TimRoth）說。Megavolt是馬薩諸塞州斯普林菲爾德（Springfield）的一家農(nóng)業(yè)機械改造商�！芭c其他行業(yè)相比，農(nóng)業(yè)的表現(xiàn)要更強勁些，但是，我們預測，未來幾個月我們會碰到麻煩。我們一直在尋求如何留住員工并避免不惜一切代價裁員的方法�！�
Megavolt比其他私營公司多兩個優(yōu)勢。首先，這是一家與其他兩家公司組建的合資企業(yè)，那兩家公司是萬國收割機公司（International Harvester）在25年前收購的公司。從某種程度上說，這個背景使Megavolt公司的員工可以得到額外的培訓，并能在需要的時候暫時轉(zhuǎn)到其他地方工作。
其次，該公司于2008年10月參加了一個“工作分擔計劃”（Shared Work Program），這是為應對經(jīng)濟衰退而實行每周3個10小時工作日的計劃。
“徹底失去一份工作是一回事兒，但可以去找另一份工作而且知道自己背后有支撐則完全是另一回事兒。”羅斯說，“這是一個很好的計劃。”
最后，公司還需要在為員工提供最佳方式與確保公司挺過艱難時期之間達成平衡�？ㄆ绽J為，雖然小型公司可能可以更靈活地處理這類問題，但是，創(chuàng)新方式適用于任何時間和任何情況，無論企業(yè)的規(guī)模如何，也無論是上市公司還是私營公司。
他舉例說明了2001年思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems）在高科技泡沫破裂以后、911恐怖襲擊之前那段時間所采取的措施。當時，思科系統(tǒng)公司允許員工休假，并為他們支付1/3的工資。這么做的理由在于：雖然你不能永遠靠1/3的工資生活，不過有了這些錢，你就不必去找另一份工作了。這種方法讓思科系統(tǒng)公司既節(jié)約了資金，又留住了人才。