“要避免公司盲目去送死，研祥董事會里一直歡迎那些‘唱反調(diào)的人’，戰(zhàn)略與創(chuàng)新不能看領(lǐng)導(dǎo)面子，董事長也不是絕對權(quán)威。”陳志列在回顧研祥15年歷程時發(fā)自內(nèi)心地分析戰(zhàn)略決策風(fēng)險預(yù)警機(jī)制的必要性。

    研祥的“非經(jīng)典管理”在管理界引起了很大的共鳴，譬如研祥規(guī)定公司中所有人都必須直呼其名，不做隱性恭維，防止管理者的官本主義形成。陳志列是一個不怕被否定的人，即使研祥集團(tuán)董事局主席的身份足以令他光芒四射。陳志列在公司被否定慣了，每年、每個季度都在發(fā)生他被否決的事件，大小事都有。雖然陳是大股東，有足夠的權(quán)力讓員工按其指令做事，但遇到陳頭腦發(fā)熱的時候，公司里就會有人站出來反對，說他不能這么做。比如去年集團(tuán)決定買一個寫字樓作廠房，當(dāng)時是陳和一位副總親自負(fù)責(zé)談判，還找了熟人幫忙，定金都交了，結(jié)果還是被大家否了。再比如研祥上市，陳原本打算用兩年完成，有人說上市進(jìn)程不能硬性規(guī)定時間，條件成熟了就會水到渠成。結(jié)果花了三年半時間，研祥才在香港上市。

    然而，不少并非能和陳志列一樣抹下董事長自己的面子，去接納那些敢于“唱反調(diào)”甚至對董事長提出批評的人。為數(shù)不少的企業(yè)家視權(quán)威、權(quán)力至上，總是想方設(shè)法、明槍暗箭地去壓制、扼殺那些“跟自己過不去”的員工或外部非利益相關(guān)者，欲蓋彌彰，慌亂，推卸責(zé)任。這樣就必然導(dǎo)致不少公司最后死在了“一言堂”和“一股獨大”上。

    哈佛商業(yè)院案例研究顯示，在眾多大企業(yè)主動搞挎自己的戰(zhàn)略中，企業(yè)最后做砸了的原因固然千萬種，很多也是企業(yè)自身無法抵制的，但絕大多數(shù)是企業(yè)的戰(zhàn)略本身缺陷所致。實際上放在中國公司生存環(huán)境看，我倒認(rèn)為，來自企業(yè)家自身的膨脹、拍腦門甚至官本位作風(fēng)統(tǒng)治了不少人的心智，尤其是在民營企業(yè)中這種現(xiàn)象比較突出，家長、家族作風(fēng)濃厚，一個人說了算，有些老板甚至堅決清除那些跟自己、跟戰(zhàn)略“過不去的人”，于是內(nèi)部角斗，互相鉗制，視異議者為“麻煩的制造者”。長期下去，這就導(dǎo)致其業(yè)務(wù)萎縮、經(jīng)營衰敗甚至經(jīng)常出現(xiàn)老板一“出事”企業(yè)就徹底完蛋的結(jié)局。

    如果你與比爾·蓋茨講話時，你比他的嗓門還大，你就會被授予一枚榮譽(yù)獎?wù)�，這是微軟管理上的寬容境界。美國通用也是以群策群力號召擰成一股繩來確保經(jīng)營決策的正確與隨時糾偏。索尼前CEO出井伸之當(dāng)部門領(lǐng)導(dǎo)時就是一個“麻煩”的制造者，他總是否定董事會的一些看法，以愛唱反調(diào)、敏捷、長于思辨、傲氣和一張利嘴而聞名的出井伸之被大賀典雄選定為接班人時，曾嚇壞了索尼上下的人。十年執(zhí)政索尼轉(zhuǎn)型，出井伸之被掛上了“全球最成功”和“全球最失敗”的頭銜。但回頭看今天的索尼，很多人都認(rèn)為這是出井伸之留給索尼最寶貴的財富，如果沒有當(dāng)初的選擇，索尼可能早已成一個時代的沒落者。