雖然培養(yǎng)人才的重要性盡人皆知，雖然企業(yè)在人才管理系統(tǒng)和流程上也下了血本，但是人才短缺的企業(yè)還是多得讓人咋舌。這些企業(yè)找不到合適的人擔(dān)任關(guān)鍵職務(wù)，因此無(wú)法充分挖掘增長(zhǎng)的潛力。我們多次目睹一些公司因找不到合適的人來(lái)負(fù)責(zé)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的實(shí)施，只好忍痛舍棄規(guī)模高達(dá)數(shù)億美元的新業(yè)務(wù)。

    相比之下，有些公司卻是信心百倍地迎接未來(lái)。這是因?yàn)樗鼈儾粌H實(shí)行了人才管理，而且建成了我們所說(shuō)的“人才工廠”（talentfactory）。換句話說(shuō)，它們把人才管理的機(jī)制（functionality）和活力（vitality）緊密結(jié)合在了一起。這使得它們能夠培養(yǎng)和留住關(guān)鍵員工，并把他們委派到合適的崗位上去，以滿足不斷變化的業(yè)務(wù)需要。

    機(jī)制指的是人才管理的流程、工具和系統(tǒng)。它是高效執(zhí)行的關(guān)鍵。有了它，企業(yè)就能很輕松地把具備合適技能的合適人才在合適的時(shí)間安排到合適的地點(diǎn)。好的流程、工具和系統(tǒng)，必須能與公司的目標(biāo)掛起鉤來(lái)，特別是要能幫助CEO解決他們最關(guān)心的問(wèn)題——推動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)并營(yíng)造積極的文化。

    比如，匯豐銀行在奉行收購(gòu)戰(zhàn)略多年以后，在2002年轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注內(nèi)生性增長(zhǎng)。轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)模式后，匯豐的目標(biāo)是在不同地域強(qiáng)化當(dāng)?shù)氐馁Y源，更好地服務(wù)于全球化程度日益增加的客戶。

    為了在保持全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)培養(yǎng)本土人才，匯豐統(tǒng)一設(shè)計(jì)了人力資源管理方法和政策，但同時(shí)又保留了一定的靈活性，以便適應(yīng)各地的具體情況。匯豐的員工都知道，自己要想進(jìn)入最高管理層，必須至少得在兩種差別很大的文化環(huán)境中工作過(guò)。另外，匯豐還通過(guò)激勵(lì)體系來(lái)推動(dòng)國(guó)際化團(tuán)隊(duì)協(xié)作，并設(shè)法在更加個(gè)人化的基礎(chǔ)上建立關(guān)系。