應(yīng)對人才危機——甄選高潛質(zhì)人才

    當(dāng)人才爭奪戰(zhàn)沒有絲毫緩解的跡象時，企業(yè)也許需要一種全新的人才管理方法來應(yīng)對。

    一家外資物流公司，自2002年起在中國的年增長率維持在25%左右。然而，在員工流失率為每年12%的情況下，公司還要面對滿足熟練員工和本地管理人才的需求，以及工資平均年增長率為8.7%、招聘成本每年增長25%、本土競爭對手對人才競爭的增加，直接導(dǎo)致其利潤率不斷下降，在中國的業(yè)務(wù)前景令人擔(dān)憂。一家中國本土的銀行，同時面臨未來更激烈的競爭和新的機遇。但是，它意識到，面對這樣的前景，公司并不清楚自己擁有和需要什么樣的人才來保持競爭力。這家銀行近期與一家外資銀行合作，目的根本不是為了獲得資本，而是為了向與其合作的外資銀行學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗，例如人才管理經(jīng)驗，因為他們受到了如何衡量管理人員的潛力這個問題而困擾。在今天這種不斷變化的市場大背景下，這個問題尤其明顯。

    類似的事件舉不勝舉。在中國這個高成長市場中，人才的供求問題成為企業(yè)發(fā)展最大的限制之一，企業(yè)需要更為有效的人才管理戰(zhàn)略。麥肯錫和其他管理專業(yè)機構(gòu)都指出，中國如果要繼續(xù)保持兩位數(shù)的增長，很大程度上取決于它是否能夠解決日益彰顯的人才危機。

    人才之戰(zhàn)在未來十年內(nèi)會愈演愈烈。正如Personnel Decisions International（PDI）高層已經(jīng)指出的那樣，人才不僅僅是一項有價值的企業(yè)資產(chǎn)，他們已經(jīng)迅速成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素之一。

    甄選高潛質(zhì)員工

    要培養(yǎng)出企業(yè)下一代擁有高潛質(zhì)的管理人員，需要在傳統(tǒng)的組織思維上作出重大的轉(zhuǎn)變。這不僅要繪制出“人才地圖”，以評估現(xiàn)在與未來的技能需求，而且要進行員工調(diào)研，還需要一種系統(tǒng)的方法，將人力資源戰(zhàn)略與商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來。

    一切都是從了解組織的持續(xù)性競爭優(yōu)勢開始：什么是企業(yè)與競爭對手之間的差異？當(dāng)一個企業(yè)對什么是戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢以及怎樣區(qū)分自己與競爭對手有了清晰的藍圖，它就能規(guī)劃并擴大這些優(yōu)勢。其中的要素之一，便是需要有人才戰(zhàn)略，把優(yōu)秀的人才放入可創(chuàng)造戰(zhàn)略性優(yōu)勢的關(guān)鍵人才庫。

    例如，對于連鎖公司，如果通過連鎖店的數(shù)量來保持競爭優(yōu)勢，就意味要決定需要什么樣的關(guān)鍵人才。美國一家公司發(fā)現(xiàn)，店經(jīng)理是至關(guān)重要的人才，因為一家連鎖店成功與否，很大程度上取決于店經(jīng)理的管理能力。事實上，通過長時間對各個連鎖店的考核，公司的人力資源部發(fā)現(xiàn)，一個出色的店經(jīng)理與一個業(yè)績較差的店經(jīng)理，所創(chuàng)造的年利潤額平均相差700萬元人民幣。即便是將一個業(yè)績普通的店經(jīng)理與一個出色的店經(jīng)理相比，所創(chuàng)造的年利潤額也有300萬元人民幣的差距。當(dāng)把這一差距乘以連鎖店的數(shù)量（1,500家連鎖店）時，這個數(shù)額所代表的潛在股東價值的增加（或減少）量，足以讓董事會要求管理層和人力資源部力于識別高潛力人才，以培養(yǎng)出色的店經(jīng)理。