這是我在學(xué)習(xí)周其仁教授關(guān)于《中國(guó)商務(wù)的制度環(huán)境：市場(chǎng)、產(chǎn)權(quán)、企業(yè)和管制改革》的不太成熟學(xué)習(xí)心得之一。

    自市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建立以來(lái)，國(guó)有企業(yè)作為市場(chǎng)的重要組成部分，通過(guò)調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、改革用工制度、加強(qiáng)內(nèi)部管理等措施，確實(shí)在一定程度上增強(qiáng)了自身的活力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。但是，這并沒(méi)有從根本上使國(guó)有企業(yè)走出“機(jī)制不活”、“模式單一”、“效率低下”的怪圈。那么，國(guó)有企業(yè)如何才能真正成為市場(chǎng)的主體并主導(dǎo)市場(chǎng)的主流和發(fā)展呢？標(biāo)本兼治，重在治本！而這個(gè)“本”，就是產(chǎn)權(quán)制度改革，就是要實(shí)現(xiàn)人力資本的產(chǎn)權(quán)化。

    洛陽(yáng)第一汽車運(yùn)輸集團(tuán)有限責(zé)任公司是創(chuàng)建于1948年的老國(guó)有企業(yè)，經(jīng)過(guò)半個(gè)多世紀(jì)的艱苦創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)已發(fā)展成為一個(gè)集運(yùn)、工、商、貿(mào)、金融、科技為一體的多元化大型綜合性企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司現(xiàn)有員工萬(wàn)余名，營(yíng)運(yùn)車輛3400余輛，線路輻射全國(guó)23個(gè)省（市）、自治區(qū)，公司下屬基層單位47個(gè)，主要分布于洛陽(yáng)市四區(qū)七縣（市）和深圳、東莞、連云港、柬埔寨等國(guó)家和地區(qū)。但是，在1995年之前，由于該公司實(shí)行的是公營(yíng)化經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)沒(méi)有足夠的資金用于每年幾百臺(tái)車輛的更新，沒(méi)有科學(xué)的管理辦法克服員工的消極怠工，沒(méi)有有效的手段控制收入流失現(xiàn)象的發(fā)生，車況老舊，人心渙散，營(yíng)運(yùn)收入流失嚴(yán)重，車輛得不到及時(shí)保養(yǎng)維護(hù)，再加上當(dāng)?shù)卣�府也沒(méi)有出臺(tái)相應(yīng)的改革政策，企業(yè)因此曾一度陷入困惑彷徨。為了企業(yè)的生存和不斷發(fā)展，該公司在被迫無(wú)奈的情況下，在保持“大公有”的名義下，采取了單車融資經(jīng)營(yíng)模式。即：將公司資產(chǎn)按車站、線路、車輛進(jìn)行分類。公司控制車站和線路等資產(chǎn)，車輛由個(gè)人獨(dú)資、外來(lái)融資或承包經(jīng)營(yíng)，最終根據(jù)貢獻(xiàn)大小進(jìn)行利益分成。該模式推出試行后，企業(yè)的整體情況明顯有所好轉(zhuǎn)。首先，該模式解決了企業(yè)的融資問(wèn)題。企業(yè)只需投入原投資的20％就可以吸納外來(lái)資金來(lái)補(bǔ)充其余的80％。也就是如果企業(yè)用2億元的資金開(kāi)發(fā)線路，融資車輛合作者就會(huì)投入8億元的資金來(lái)發(fā)展車輛。其次，在單車融資經(jīng)營(yíng)模式下，車主既是經(jīng)營(yíng)者又是投資人，他們的經(jīng)營(yíng)理念與原來(lái)的公營(yíng)制概念大相徑庭。車況衛(wèi)生干凈了，車輛及時(shí)保養(yǎng)維護(hù)了，員工主動(dòng)參運(yùn)，車輛正班正點(diǎn)，司乘人員的服務(wù)也由過(guò)去的被動(dòng)變?yōu)榱酥鲃?dòng)。其三，該模式體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)者在同等經(jīng)營(yíng)環(huán)境下的責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一，使人力資本得到了最充分的發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙贏。