科特勒給“市場營銷者”下的定義是：在交易中處于主動的一方。也就是說，誰把握交易過程，并最終按照自己的意圖促成交易，誰才是市場營銷者。這甚至與誰是買方、誰是賣方?jīng)]有什么直接關系。

    那么，我們能否據(jù)此認為，市場營銷者就是交易中強勢的一方呢？

    結論一定是否定的。強勢能夠壓倒人，但強勢未必能夠促成交易，未必能夠達到目的。這就像你的口才好，我說不過你，但我未必贊成你。說服對方是目的，讓對方啞口無言不是目的。

    想在營銷工作中處于“主動”，僅僅表現(xiàn)得強勢是遠遠不夠的，需要一系列因素的支撐，這就像弱國無外交，這與外交官個人是否強勢沒有太大關系。

    案例一：公司的崛起與強勢團隊

    我到某公司任營銷副總時，面對的情況是這樣的：

    1．公司只有2個真正意義上的經(jīng)銷商。也就是這兩個客戶，維持著公司“正常”的生產經(jīng)營。

    2．由于業(yè)務員開發(fā)不出經(jīng)銷商，公司給業(yè)務人員賒貨，讓業(yè)務人員到各地開店經(jīng)營。業(yè)績沒出來，業(yè)務人員卻個個欠了一屁股債。

    3．整個行業(yè)都流行“月結”，即經(jīng)銷商每月與公司結一次貨款。

    4．公司流動資金短缺，別說“月結”，貨款拖延一周，就無錢進原材料。

    上述情況決定了這個公司要想起步，最困難的還不是如何有效開發(fā)經(jīng)銷商，而是破除行業(yè)“月結”的慣例。也就是如何開發(fā)現(xiàn)款現(xiàn)貨的經(jīng)銷商。

    我跟業(yè)務員說，既然“月結”我們一樣開發(fā)不到經(jīng)銷商，那么，我們就干脆把“現(xiàn)款現(xiàn)貨”與產品一起推銷。如果我們能夠成功地推銷“現(xiàn)款現(xiàn)貨”，那么，還有什么推銷不了？

    由于那個時間正好是那個行業(yè)產業(yè)更新?lián)Q代時期，而主流企業(yè)都沒有意識到這一點，或者由于它們的主導產品利潤豐厚，產銷兩旺，它們不愿意推動產品更新?lián)Q代。我們抓住這一點，不厭其煩，苦口婆心地向商戶說明、推銷這一點。

    天道酬勤，慢慢打開了缺口，越來越多的商戶認同了這一點，他們不但接受了公司的產品，也接受了公司現(xiàn)款現(xiàn)貨的業(yè)務條件。

    通過這樣的考驗，這家公司訓練出來了一批能夠根據(jù)行業(yè)大勢和公司資源開發(fā)經(jīng)銷商的業(yè)務人員。這使得該公司擺脫營銷資源持續(xù)不足的制約，在短短的時間內，完成對全國市場的開發(fā)，從一個名不見經(jīng)傳的弱小公司，迅速進入行業(yè)前三甲，成為知名公司和強勢品牌。

    大家可以想象，這個公司的業(yè)務人員，在公司強大起來之前，不可能表現(xiàn)出任何強勢，但在企業(yè)崛起的過程中，它無疑是強者。它沒有壓人一頭的資本，也沒有能力去討價還價，它強在意志、遠見和必勝的信念。

    記得到公司上任后第一次出差，行程尚未過半，就打道回府，把出差在外的業(yè)務員全部招回公司。因為我發(fā)現(xiàn)業(yè)務人員見到經(jīng)銷商根本挺不直腰桿。