吉榮的戰(zhàn)略目標(biāo)要求它在技術(shù)研發(fā)上處于領(lǐng)先地位，保持產(chǎn)品的不斷升級(jí)，這就意味著必須在人才尤其是科研人才方面具備競爭優(yōu)勢(shì)。在揭陽地區(qū)短期還無法構(gòu)建一個(gè)產(chǎn)業(yè)集群的情況下，吉榮應(yīng)當(dāng)向知識(shí)、信息和人才密集的大中城市轉(zhuǎn)移，以獲取人才資源，而針對(duì)科研人員的“三留人”策略有必要更新?lián)Q代。

      “待遇留人”要講“三掛鉤” 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和人員的增多，維持原有的“優(yōu)厚待遇”將給吉榮帶來越來越大的成本壓力。同時(shí)，高成本的人力資源投入也不一定能帶來持續(xù)的業(yè)務(wù)增長。因此，“吉榮二代”在獎(jiǎng)酬策略上要考慮ROI（投資回報(bào)率）。具體講就是要做到“三掛鉤”：

      一是與企業(yè)策略掛鉤：看看獎(jiǎng)酬是不是能夠驅(qū)動(dòng)公司所期望的經(jīng)營成果的實(shí)現(xiàn)？有沒有與業(yè)務(wù)保持同步的市場競爭力？如果沒能跟上業(yè)務(wù)的競爭力，會(huì)造成招才引才的困難，而長期超前于業(yè)務(wù)的競爭力可能是過度投入，無法給投資人交待；

      二要與成本投入掛鉤：分析一下目前及預(yù)測(cè)的成本結(jié)構(gòu)是不是合理？比如人力成本與總成本之間的比例、薪酬結(jié)構(gòu)及定位、薪酬和福利投入的比例、固定工資和變動(dòng)獎(jiǎng)金的占比、短期激勵(lì)和長期激勵(lì)計(jì)劃的比例等；

      三要與員工價(jià)值掛鉤：獎(jiǎng)酬計(jì)劃對(duì)員工是不是有意義，企業(yè)會(huì)不會(huì)“吃力不討好”？

      “三掛鉤”將強(qiáng)化獎(jiǎng)酬制度的激勵(lì)性與策略連結(jié)的程度，從而實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)酬資源的ROI最大化。

      從“感情留人”到價(jià)值觀“聯(lián)姻” 吉榮對(duì)科研人員“上下三代”都關(guān)照有加的“大保姆”式的留才方式隨著人員的日益增加，將會(huì)越來越“力不從心”。在市場經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)利益體，它與員工之間不應(yīng)當(dāng)是“血緣關(guān)系”，而更應(yīng)當(dāng)像“婚姻關(guān)系”，是一種建立在你情我愿基礎(chǔ)上的契約關(guān)系。因此，企業(yè)要用共同的理想和理念、共同的群體意識(shí)和行為規(guī)范把人才凝聚在一起。

      “事業(yè)留人”要搭建發(fā)展通道  隨著研發(fā)隊(duì)伍的日益壯大，原來吉榮公司針對(duì)每一位工程技術(shù)人員量身定制發(fā)展方向的方式難免會(huì)出現(xiàn)疏漏或不公，因此，要用更規(guī)范、更系統(tǒng)的管理模式取代原來的“事業(yè)留人”方式。其中，設(shè)計(jì)科研人員的職業(yè)發(fā)展通道就很重要。可以按照能力資質(zhì)的要求設(shè)立初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)和首席研發(fā)的縱向階梯；同時(shí)也可以根據(jù)公司的資源情況設(shè)計(jì)一些橫向發(fā)展的通道，如項(xiàng)目管理、技術(shù)銷售、技術(shù)服務(wù)、管理崗位等，拓寬科研人員的職業(yè)發(fā)展領(lǐng)域。當(dāng)然，這樣的設(shè)計(jì)也要有清晰的標(biāo)準(zhǔn)和流程作為支撐，同時(shí)也要與人力資源的其他體系有效連結(jié)，才能真正發(fā)揮其價(jià)值。