前期突飛猛進(jìn)，銷量增速放緩甚至開始下滑，此中原因，老板（包括最高管理層）與執(zhí)行層（特別是銷售團(tuán)隊(duì)）之間，存在著互相指責(zé)、推卸責(zé)任的情況。企業(yè)從初具規(guī)模，銷量一路狂飆到如今銷量停滯不前，這種情境發(fā)生在那些越過第一階段規(guī)模化門檻的成長階段的企業(yè)。
馬云對此有很高明的直覺：創(chuàng)業(yè)之初，他對其創(chuàng)業(yè)伙伴說，你們是排長、連長，營長、團(tuán)長我得從外面請。結(jié)果，5年后，創(chuàng)業(yè)元老仍然坐在阿里巴巴集團(tuán)的各個關(guān)鍵要職上。馬云引入的跨國資歷人才衛(wèi)哲，被馬云以維護(hù)阿里巴巴價值觀的名義“自宮”。
在馬云的管理思想及實(shí)踐之下，我們將其解讀為是一種“統(tǒng)治權(quán)謀”（馭人之術(shù)），但是從其內(nèi)在思想看，體系的是戰(zhàn)略人力資源管理核心：到什么階段用什么人，盡管這個規(guī)則有時是殘酷的。
企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，帶來的最主要問題的人的管理難度加大。很多企業(yè)習(xí)慣于用行政手段即以新?lián)Q舊的方式，但企業(yè)從根本上解決此一問題，方法上需要擺脫感性、行政方法，而要引入理性、戰(zhàn)略的方法。
感性、行政方法之弊
這類企業(yè)的特點(diǎn)是：早期產(chǎn)品的機(jī)會或渠道運(yùn)作是驅(qū)動企業(yè)快速增長的關(guān)鍵因素，而產(chǎn)品驅(qū)動的特點(diǎn)是或者是一招鮮、吃遍天式的“趕時”型產(chǎn)品，比如飄柔洗發(fā)水、改炒為煮的洽洽瓜子、2004年的脈動、糖果里的雅克V9、2009年的漢王電紙書等，或者是產(chǎn)品本身并非首創(chuàng)或差異化很強(qiáng)，如同樣是上述行業(yè)里的跟隨者舒蕾洗發(fā)水、真心瓜子、金絲猴糖果、盛大Bambook電子書，由于采用了與行業(yè)領(lǐng)先品牌差異的渠道策略（金絲猴的渠道下沉、盛大Bambook的網(wǎng)絡(luò)銷售）或促銷策略（真心的刮刮卡策略），或者有更強(qiáng)的渠道執(zhí)行力（舒蕾的終端攔截），企業(yè)銷量的增長都呈現(xiàn)“一飛沖天”的情況。
這種形勢當(dāng)然令企業(yè)管理者興奮不已，因?yàn)樵谄髽I(yè)銷量激增的階段，企業(yè)的主要問題是供應(yīng)鏈、生產(chǎn)瓶頸、物流瓶頸等，銷售回款總是大于在途貨物，銷售人員成為企業(yè)的功臣，整天忙得不亦樂乎，老板看著這些銷售冠軍們（這個階段銷售團(tuán)隊(duì)里也會有很多業(yè)績不好的人），覺得這些“快牛”子弟兵們確實(shí)是企業(yè)之寶。
好景不長。在前期產(chǎn)品市場覆蓋面、渠道鋪貨率、產(chǎn)品（品牌）知名度做到一定階段后，銷量卻開始放慢增長甚至負(fù)增長：前期動輒一年增長300%甚至更高的市場現(xiàn)在越來越少（金絲猴、真心），而有的產(chǎn)品甚至出現(xiàn)大幅萎縮的情況（脈動、雅克V9）。
企業(yè)此時的第一直覺是銷售團(tuán)隊(duì)出了問題，那些昔日的快牛們，似乎變成了疲牛、懶牛，主要表現(xiàn)有，老牛們拒不承認(rèn)是自己出了問題，反而認(rèn)為公司產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)、營銷管理、市場策略乃至公司戰(zhàn)略等都是問題，老板（或企業(yè)高管）開始覺得這些過去令行禁止、馬到成功的銷售高手們變得忤逆抗命、牢騷滿腹。
很多企業(yè)開始采用行政手段“動人”：引進(jìn)新生力量、斬殺一些老牛，或者調(diào)整公司薪酬制度、管理制度，老牛們開始大規(guī)模跳槽等。我們曾經(jīng)碰到過一個飲料企業(yè)的老板，其聲稱總是發(fā)現(xiàn)銷售人員與經(jīng)銷商關(guān)系不清不楚，被經(jīng)銷商收買、合伙貪污公司促銷費(fèi)用、或接受經(jīng)銷商好處幫經(jīng)銷商說話等，因此，這位老板幾乎每年都會揮刀斬亂麻——一次性將全部銷售團(tuán)隊(duì)解散重組。這樣的結(jié)果是企業(yè)每年都重新來過，銷量自然就總是在一個規(guī)模門檻前徘徊。
如何解決上述問題？
我們認(rèn)為，需要企業(yè)從戰(zhàn)略高度重新認(rèn)識企業(yè)狀況，并運(yùn)用專業(yè)工具對企業(yè)進(jìn)行理性解析、重組，才能從根本上解決問題，即在解決疲牛、懶牛的同時，為企業(yè)創(chuàng)造“第二級增長引擎”。
戰(zhàn)略與組織重構(gòu)（Reconstruct）的解決之道
解決企業(yè)在規(guī)�；款i第一階段碰到的人員問題，本質(zhì)上是企業(yè)進(jìn)入第二級增長時必然碰到的問題。正因?yàn)檫@種情況不是偶然而是必然，企業(yè)才需要從以下三個戰(zhàn)略思維的角度尋求解決之道。
首先是認(rèn)清企業(yè)增長模式轉(zhuǎn)變的必然性。
也就是在這個階段，企業(yè)必須開始從早期的產(chǎn)品機(jī)會型增長、執(zhí)行力（渠道渠道的關(guān)鍵因素之一）增長，轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略性增長，尤其是戰(zhàn)略定位后對企業(yè)組織的變革。
其次是客觀地研究、分析企業(yè)不同發(fā)展階段的增長驅(qū)動力。
通過對國際企業(yè)及國內(nèi)企業(yè)發(fā)展軌跡的總結(jié)，我們得出一個結(jié)論：所有企業(yè)銷量不能增長的原因只有一個：企業(yè)的增長引擎戰(zhàn)略出現(xiàn)了問題。
上述博納睿成方法論的核心是增長引擎模式，核心思想有兩點(diǎn)：
其一，企業(yè)在不同的發(fā)展時期，核心增長引擎并不相同。早期是產(chǎn)品、或渠道、或兩者的組合，任何企業(yè)抓住其中之一都可以獲得快速增長；企業(yè)的第二級增長，核心引擎是行業(yè)戰(zhàn)略與組織變革，這是將個人的、隨機(jī)的、自發(fā)的管理驅(qū)動力轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的、規(guī)劃的、系統(tǒng)的管理驅(qū)動力。品牌驅(qū)動的增長是企業(yè)第三級增長的引擎（此不具論）。
其二，在各增長階段的核心引擎中，點(diǎn)火按鈕亦不相同。五級19種點(diǎn)火按鈕，需要企業(yè)根據(jù)自身狀況進(jìn)行選擇與規(guī)劃，每一個點(diǎn)火按鈕都可以為企業(yè)帶來新的增長動力，但沒有一個企業(yè)可以或需要在某個階段里同時運(yùn)用所有的點(diǎn)火按鈕。
我們還是舉本論題里第二級增長引擎的戰(zhàn)略與組織為例說明之。
有的企業(yè)在這個階段只要明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位，而未必需要改變商業(yè)模式，甚至并不需要特別重新塑造核心能力，同樣可以保持持續(xù)增長。
因?yàn)樵谶@種狀況里，只要企業(yè)確認(rèn)過去的產(chǎn)品戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略沒有問題，并且可以在企業(yè)新戰(zhàn)略定位下進(jìn)行復(fù)制，那么，企業(yè)戰(zhàn)略定位并不必然需要改變過去的產(chǎn)品戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略。
一個通過新定位完全改變企業(yè)取得過去成功的產(chǎn)品與渠道模式的情況，非常少見，比如諾基亞、格蘭仕的跨行業(yè)轉(zhuǎn)型是企業(yè)戰(zhàn)略再定位的極端情況；大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，是糾正在過去機(jī)會導(dǎo)向發(fā)展中出現(xiàn)的核心價值偏離、品牌核心稀釋等問題。
通過戰(zhàn)略定位，在激烈競爭行業(yè)快速由后進(jìn)者成為領(lǐng)導(dǎo)者的案例是中國啤酒行業(yè)的華潤雪花。
我們曾經(jīng)多次分析過華潤雪花超越青島成為中國產(chǎn)銷量第一品牌啤酒的歷程，核心結(jié)論是，在企業(yè)戰(zhàn)略定位都一樣（通過并購杠桿成為啤酒市場份額第一品牌）的情況下（中國啤酒的行業(yè)整合肇始于彭作義時代的青�。┗ㄔ缙诔晒Φ漠a(chǎn)品戰(zhàn)略與渠道戰(zhàn)略，最終幫助華潤雪花超越青島成為王者：在中國啤酒主流大眾酒（也就是零售價格3—5元/瓶）占據(jù)近80%銷量份額的情況下，青島品牌定位中高端（零售價格6—10元）的產(chǎn)品戰(zhàn)略，注定其不可能通過并購建立青島品牌的渠道勢能，而龐大的被收購地方品牌在與雪花這樣全國性大品牌的競爭中，無論從費(fèi)用投入還是品牌影響，都必然無法保持強(qiáng)勢。
第三，運(yùn)用組織戰(zhàn)略的專業(yè)方法解決人的問題。
解決快牛變疲牛、懶牛等人的問題，需要采用組織增長引擎里的兩大點(diǎn)火按鈕：組織變革與KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）考核管理體系。
組織變革需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位的情況進(jìn)行調(diào)整。
比如，我們?yōu)樯綎|星火國際傳媒集團(tuán)進(jìn)行的企業(yè)品牌戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目，就是在企業(yè)現(xiàn)實(shí)的增長驅(qū)動力來自全科教輔圖書的背景下，通過對星火發(fā)展歷程、核心能力、渠道商認(rèn)知、消費(fèi)者認(rèn)知等多維度、多層面的客觀分析，讓集團(tuán)明確了“英語學(xué)習(xí)”才是星火品牌的DNA，由此開始了戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單元（星火英語）與機(jī)會型業(yè)務(wù)單元（全易通教輔）分開運(yùn)作，并按照戰(zhàn)略優(yōu)先性原則，通過組織架構(gòu)的調(diào)整充實(shí)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營能力與資源，這是保證星火成就“中國人英語學(xué)習(xí)專家”品牌，實(shí)現(xiàn)星火英語產(chǎn)業(yè)鏈王國的企業(yè)愿景。
KPI管理體系，則是將企業(yè)管理從人治轉(zhuǎn)入法治，推動規(guī)模化組織管理的必然選擇。
如果以中國文化解讀西方的KPI管理體系，中國企業(yè)家習(xí)慣于使用管理四杠桿（道、法、術(shù)、勢）里的道（企業(yè)文化或領(lǐng)導(dǎo)人格魅力）、勢（權(quán)力、權(quán)威、賞罰）、術(shù)（權(quán)術(shù)），而并不擅長采用真正的法治（制度化、流程化、理性化）。
更有不少企業(yè)家，對自己過于自信乃至自負(fù)，無論在決策上、管理上，尤其是用人上，喜歡憑直覺或感性地進(jìn)行判斷。
這樣的企業(yè)非常容易形成“能人主宰型”的治理結(jié)構(gòu)：也就是企業(yè)（人、財、物等）的決策權(quán)力高度集中在個別領(lǐng)導(dǎo)手里，沒有這些領(lǐng)導(dǎo)的簽字，企業(yè)的日常運(yùn)作都會出現(xiàn)問題，同時又會令管理者之間的判斷是以日常接觸的感覺，而不是規(guī)劃、計劃及其達(dá)成的績效，作為評判的標(biāo)準(zhǔn)。
我們的觀察結(jié)論是，很多老板認(rèn)為或感覺的所謂的快牛變懶牛、疲牛，確有不少成份是這種長期加班文化下，老員工出現(xiàn)一定的疲勞或享受生活的情況——對于習(xí)慣了早期核心員工每天18小時泡在公司的老板來說，員工現(xiàn)在花12個小時在公司，就可能被認(rèn)為是疲�；驊信Ａ�——中國企業(yè)在尊重勞動法、理解人性與企業(yè)增長、商業(yè)利益之間還有一段路要走，不僅是企業(yè)制度之路，還將包括一代企業(yè)家的心路歷程。
在超速增長中成長的中國企業(yè)，需要對市場、對員工、對企業(yè)、包括對自己逐步建立理性的、常態(tài)的、組織化增長的心態(tài)，才能免于在“用人”這一狹小的組織管理手段中出現(xiàn)“囚徒困境”——換人并不能解決所有問題，但如何換人或優(yōu)化組織的人力資源結(jié)構(gòu)，需要的不是老板或高層人員的感性判斷，而是制度化的考評體系。
孫浩輝在其《大秦帝國》里描述秦國統(tǒng)一戰(zhàn)國的原因，根本在于秦國在治國理念與手段上，執(zhí)行了商鞅的法治體系，而不是魏國的勢治、燕韓國的術(shù)治、齊楚國的道治。因?yàn)閯荨⑿g(shù)、道，歸根結(jié)底都是人治，以人治而可以長治久安的，未之有也。
企業(yè)的增長也是如此。在第二級增長階段，法治是增長的核心驅(qū)動力。而道治，即企業(yè)文化驅(qū)動，在企業(yè)取得行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位后，這種既有組織系統(tǒng)保障，又能夠讓員工對企業(yè)有歸屬感、自豪感的企業(yè)文化氛圍，才能發(fā)揮真正的效能。
先有規(guī)矩，后有方圓。根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的增長引擎要求，進(jìn)行人力資源結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整，這才是企業(yè)組織驅(qū)動的正道。