跳槽，在變幻莫測的職場里，也許是司空見慣的事情。據(jù)一家招聘網(wǎng)站發(fā)布《節(jié)后跳槽報(bào)告》，近萬名白領(lǐng)參與調(diào)查。結(jié)果顯示，超過60％的被調(diào)查者有跳槽經(jīng)歷，近40％被調(diào)查者跳槽次數(shù)在1-2次，跳槽3次以上的約占20％。如果說一般員工的跳槽對企業(yè)無關(guān)緊要，但是核心人才的頻頻跳槽，卻不得不引起企業(yè)的重視，不僅僅是HR們。
眼下，HR們最大的痛苦和麻煩問題也許就是，企業(yè)核心人才的頻繁跳槽問題，從一線業(yè)務(wù)精英到總部技術(shù)骨干，從行政人事主管到財(cái)務(wù)審計(jì)專員，從朝中重臣到封疆大吏們……似乎都在導(dǎo)演一場跳槽和轉(zhuǎn)行風(fēng)暴。
然而，這股風(fēng)潮似乎越演越烈，HR們煩心，老板們也擔(dān)心。正如一位著名的企業(yè)老板所說的，“為什么我們企業(yè)核心人才總想跳槽？為什么該走的不走，不該走的都走了？……”
什么人才才是企業(yè)的核心？核心跳槽的背后又是什么呢？怎么化解核心人才的跳槽風(fēng)潮呢？以下逐一分析。
認(rèn)識核心人才
一般來說，企業(yè)核心人才是那些擁有專門技術(shù)、掌握企業(yè)核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對企業(yè)的生存與發(fā)展會產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。他們的工作崗位要求經(jīng)過較長時間的教育和培訓(xùn)，必須有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，或者要有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及杰出的經(jīng)營管理才能。他們在企業(yè)中所扮演的角色不能或短期內(nèi)難以被別人替代或備份，是一種“稀缺的人力資源”。
“物以稀為貴”，核心人才在公司的作用無能怎么強(qiáng)調(diào)都不為過，在此就不用贅述了。
核心人才跳槽的背后
核心人才跳槽的原因不勝枚舉，大體可分為以下幾類：
1、來自企業(yè)外部環(huán)境因素的影響。
市場競爭離不開人才的競爭，隨著經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，企業(yè)正迎來新一輪人才爭奪戰(zhàn)。預(yù)計(jì)企業(yè)挖人現(xiàn)象會越來越多。
2、企業(yè)內(nèi)部人力資源管理制度和體制方面的問題。
�、儆萌藱C(jī)制不合理，在人才使用上，企業(yè)論資排輩的現(xiàn)象使人才缺乏公平競爭的環(huán)境和展示才能的機(jī)會。在員工配置時無法做到人事相宜，致使工作缺乏挑戰(zhàn)性，形成人事錯位、人才閑置現(xiàn)象，影響人才為企業(yè)貢獻(xiàn)才智的主觀意愿。
�、谄髽I(yè)激勵機(jī)制不健全。在物資激勵方面，缺乏嚴(yán)格科學(xué)的績效考評體系，薪酬設(shè)計(jì)無法體現(xiàn)人才的價(jià)值，也就無從發(fā)揮薪酬的激勵保健的作用，相反還在一定程度上加速了企業(yè)核心人才的流失。在精神激勵方面，企業(yè)文化無法得到員工的認(rèn)同，當(dāng)然也起不到企業(yè)文化所具有的激勵和導(dǎo)向功能。
�、燮髽I(yè)缺乏科學(xué)的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在人才使用中存在著重使用、輕培訓(xùn)的現(xiàn)象，企業(yè)引進(jìn)人才就是為了使用，沒有員工培訓(xùn)計(jì)劃，沒有員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。人才若感覺到在企業(yè)缺乏發(fā)展的機(jī)會和空間，另謀出路成為他們最佳的選擇。
企業(yè)所處行業(yè)的背景和生命周期，尤其是行業(yè)的發(fā)展趨勢，以及競爭對手的人力資源戰(zhàn)略都影響企業(yè)核心人才的流動。
3、人才自身方面的因素。
懷才不遇：認(rèn)為自己的很多建議、想法不被重視，認(rèn)為公司的運(yùn)作機(jī)制有問題又無力改善，感到自己的才能在這里無法施展。
個人規(guī)劃：個人的職業(yè)生涯規(guī)劃與公司可能的發(fā)展?fàn)顟B(tài)不吻合。
個人發(fā)展：對公司的發(fā)展前景產(chǎn)生憂慮，感到?jīng)]有安全感；對自己在公司的職位發(fā)展前景不樂觀，短期內(nèi)看不到發(fā)展機(jī)會，又不愿意耗時間“用青春等明天”； 感到自己不適應(yīng)在這個行業(yè)里發(fā)展，另覓機(jī)會發(fā)揮自己的強(qiáng)勢技能。
頭痛醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的短期策略雖然能夠暫時化解核心人才流失，從長期來看，還是需建立一套戰(zhàn)略性人才體系來應(yīng)對做好核心人才的管理，避免因核心人才的流失給企業(yè)以致命的打擊。戰(zhàn)略性人才管理體系，包括核心人才規(guī)劃、招聘、核心人才界定、培訓(xùn)發(fā)展、激勵、核心人才流失預(yù)警、流失后應(yīng)對等要素的分析、整合、配置。
凡事預(yù)則立——核心人才規(guī)劃
戰(zhàn)略性人才規(guī)劃是在分析現(xiàn)有人力資源的基礎(chǔ)上制定出的與企業(yè)未來戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和未來持續(xù)發(fā)展相適應(yīng)的核心人才需求計(jì)劃、培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃、核心人才結(jié)構(gòu)改善計(jì)劃、核心人才隊(duì)伍的獲取、培養(yǎng)發(fā)展、使用激勵計(jì)劃，以及人力資源的數(shù)量規(guī)劃、質(zhì)量規(guī)劃、成本規(guī)劃、效益規(guī)劃等。
戰(zhàn)略性人才規(guī)劃是構(gòu)建戰(zhàn)略性人才管理體系的綱領(lǐng)和行動指南，因此制定科學(xué)的戰(zhàn)略性人才規(guī)劃是非常關(guān)鍵和重要的。
適才適崗——人才招聘
企業(yè)在招聘工作中一定要堅(jiān)持人崗匹配，人事相宜，做好應(yīng)聘者的測評工作，抓好招聘關(guān)，招聘時不僅要考察應(yīng)聘者的技能，更要注意考察他們的職業(yè)道德和忠誠度。既不進(jìn)行人才低消費(fèi)，也不實(shí)踐人才高消費(fèi)，只有這樣才能保證所招募的人員是合乎企業(yè)需要的“合適人才”，企業(yè)后續(xù)的核心人才培育策略、留才策略才能對其行之有效。
火眼金睛識別核心人才——核心人才界定
為增強(qiáng)人力資源政策對于核心人才的有效性，并有效降低公司的管理成本，在針對核心人才定制相應(yīng)的人力資源政策時，必須首先界定在公司內(nèi)部哪些人屬于核心人才的范疇。根據(jù)最佳雇主的實(shí)踐，在界定核心人才時，有三種標(biāo)準(zhǔn)。
績效標(biāo)準(zhǔn)
在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的時代，績效是判斷員工價(jià)值的首要尺度。因此，界定核心人才時，首先要求企業(yè)有比較系統(tǒng)完善的績效管理體系，從近些年獲得最佳雇主和被提名的企業(yè)的績效管理實(shí)踐來看，其績效管理的體系均兼顧了結(jié)果和過程兩個方面。對于在多個績效周期連續(xù)表示為"雙高"的員工則為公司的核心人才。
戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)
入選最佳雇主的公司均有清晰的戰(zhàn)略，為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須進(jìn)行戰(zhàn)略性的資源投入。根據(jù)經(jīng)典的組織設(shè)計(jì)理論，企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，因此確定了戰(zhàn)略性投入的組織在結(jié)構(gòu)上需設(shè)定相應(yīng)的戰(zhàn)略性崗位。居于這樣崗位上的員工其績效在很大程度上受環(huán)境的影響，自身努力程度對崗位績效的影響程度不大。對于居于戰(zhàn)略性崗位的員工，同樣也是組織的核心人才。當(dāng)然，隨著公司的戰(zhàn)略調(diào)整，戰(zhàn)略性的崗位會發(fā)生變化，核心人才的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)隨之變動。
替代性標(biāo)準(zhǔn)
按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的稀缺原則，稀缺的、替代性差的商品價(jià)格會持續(xù)上漲。同樣，在組織當(dāng)中，有些崗位盡管對于組織的整體績效貢獻(xiàn)不大，同時又不屬于公司未來發(fā)展的重點(diǎn)，但可能由于行業(yè)發(fā)展或新興職業(yè)的原因，與之匹配可供選擇的人力資源很少，即替代性很差或者在替代時需要較高的成本和很長的周期，其缺失又會影響公司正常的流程運(yùn)轉(zhuǎn)，這些崗位上的員工同樣屬于組織需要特別關(guān)注的核心人才。
千錘百煉造就核心人才——培訓(xùn)發(fā)展
影響核心人才敬業(yè)程度的最主要因素之一是職業(yè)發(fā)展機(jī)會。如果企業(yè)能了解員工的個人發(fā)展計(jì)劃，并努力使之達(dá)成目標(biāo)，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。企業(yè)通過了解核心人才的任務(wù)完成情況、能力狀況、需求、愿望，設(shè)身處地幫助他們分析現(xiàn)狀，設(shè)定未來發(fā)展的目標(biāo)，制定實(shí)施計(jì)劃，使他們在為企業(yè)的發(fā)展作貢獻(xiàn)的過程中，實(shí)現(xiàn)個人的職業(yè)生涯目標(biāo)，讓事業(yè)或職業(yè)發(fā)展機(jī)會留住他們。企業(yè)要幫助他們開發(fā)各種知識與技能，提供實(shí)現(xiàn)個人專長發(fā)揮的機(jī)會，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯，使他們在了解自己所擁有的技能、興趣、價(jià)值取向的基礎(chǔ)上，在尊重他們個人意愿的基礎(chǔ)上，盡量使其所長與公司發(fā)展所需一致，實(shí)現(xiàn)個人與組織雙贏。
比如某人目前還不能勝任市場總監(jiān)職位，但其專業(yè)和管理能力均比較出眾，潛力巨大，有望兩年以后出任市場總監(jiān)職位，那么，在這兩年里，公司可以為其設(shè)定特殊的培訓(xùn)課程，幫助他達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。或者為發(fā)展?jié)撡|(zhì)高的員工找高級導(dǎo)師，教他們怎么更高更快地發(fā)展，成為公司的核心人才。
軟硬兼施留住核心人才——核心人才的激勵
1、經(jīng)濟(jì)利益型激勵
�、匐m然薪酬不是激勵核心員工的最重要的因素，但還是不容忽視的。設(shè)計(jì)薪酬體系時需要注意：解決內(nèi)部的公平性和外部的競爭性；與績效評估相結(jié)合，調(diào)整員工的行為習(xí)慣和工作目標(biāo)；激勵員工更多、更廣、更深入地學(xué)習(xí)知識和技能。
�、诓扇§`活多樣的福利措施。如強(qiáng)制性福利，可解決核心員工的生活保障和后顧之憂；彈性福利更注重人性化的管理，滿足核心人才的不同需求；特殊性福利可獲得額外的收益，為核心人才帶來心理上的自豪感。
�、酃蓹�(quán)激勵
設(shè)計(jì)符合企業(yè)個性的股權(quán)激勵措施，打造人才的“金手銬”，形成“著眼未來、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的新型激勵機(jī)制，讓核心人才成為老板，充分發(fā)揮高管核心人才人力資本價(jià)值潛能，達(dá)到老板與員工同心協(xié)力，實(shí)現(xiàn)雙贏的目的。
2、精神價(jià)值型激勵
�、俳惩ǖ臏贤ㄇ�，制定情感關(guān)懷制度：
暢通的溝通是密切聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)與核心人才的紐帶， 也是保證企業(yè)采取更為人性化、個性化方式來滿足員工需求、制定情感關(guān)懷制度的前提。主要通過以下方式：實(shí)施制度化定期溝通；拓展溝通渠道；領(lǐng)導(dǎo)以身作則，經(jīng)常深入到核心人才中間，與其進(jìn)行面談，高度重視核心人才的層次需求高、心理期望值高而企業(yè)忠誠度低等問題，并及時解決實(shí)際問題。通過上述方法， 在企業(yè)內(nèi)部建立起良好的溝通氛圍， 培育一套以良好溝通為特色的價(jià)值觀和理念。通過積極的溝通，及時為員工解決工作生活中遇到的問題和困難，及時對員工關(guān)系進(jìn)行調(diào)整，建立起核心人才與企業(yè)之間的信任，使員工感受到公司的關(guān)心與支持，進(jìn)而全身心融入到企業(yè)的發(fā)展中，充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，貢獻(xiàn)更大價(jià)值。
②提高核心人才滿意度
針對核心人才自身特點(diǎn)，制定工作激勵制度是提高其工作滿意度的重要途徑。工作激勵制度主要包括為核心人才設(shè)計(jì)富有挑戰(zhàn)性的工作，以滿足其自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的最高層次的需要；提供發(fā)展空間，以充分發(fā)揮員工的積極性、能動性和工作熱情，提高核心人才的企業(yè)忠誠度； 給予核心人才持續(xù)不斷的培訓(xùn)，使其具有一種終身學(xué)習(xí)的能力，從而與組織結(jié)成長期合作的伙伴關(guān)系；建立培養(yǎng)與使用相結(jié)合的制度，將核心人才的技能水平與報(bào)酬、獎勵、晉升等結(jié)合起來，使核心人才獲得長期的責(zé)任感、成就感和滿足感。
有備無患——核心人才繼任機(jī)制建立
核心人才的繼任機(jī)制是為某個關(guān)鍵職位選拔、培養(yǎng)繼任人和接班人的機(jī)制。其目的是建立起繼任人選擇培養(yǎng)的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的制度。繼任機(jī)制的優(yōu)越性在于建立穩(wěn)定的核心人才梯隊(duì)，激勵核心人才的進(jìn)步與競爭，培育企業(yè)繼續(xù)發(fā)展和應(yīng)對市場競爭的核心能力。企業(yè)實(shí)施延續(xù)管理的思路是：通過知識延續(xù)評估，找出企業(yè)里最不能流失核心營運(yùn)知識，即找出企業(yè)的核心競爭能力。通過計(jì)算離職率、離退休人數(shù)以及職務(wù)設(shè)計(jì)，確定企業(yè)哪些崗位需參與延續(xù)管理，評估出知識延續(xù)的程度。其次，制定獲得、轉(zhuǎn)移核心營運(yùn)知識的方法。即建立組織內(nèi)部知識庫。企業(yè)可以評估核心人才的流失對組織的關(guān)鍵知識傳承的影響，并了解繼任員工是否已掌握該關(guān)鍵知識，必須確保企業(yè)重要的關(guān)鍵知識轉(zhuǎn)給繼任者。換言之，即使留不住優(yōu)秀的員工，也一定要把這些關(guān)鍵知識留下來。而且企業(yè)應(yīng)注意適時對這些關(guān)鍵知識進(jìn)行創(chuàng)新，真正實(shí)現(xiàn)智力資本的掌控，降低核心人才流失的破壞性。
未卜先知——核心人才流失預(yù)警機(jī)制的建立
核心人才流失預(yù)警是指對核心人才流失進(jìn)行前饋控制，收集覺察導(dǎo)致員工流失的主要因素，及時采取防范措施，降低核心人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。
核心人才分類監(jiān)控：考慮公司不同階段戰(zhàn)略的需要和不同崗位的核心人才對公司的價(jià)值貢獻(xiàn)的大小，確定核心人才監(jiān)控力度。依據(jù)核心人才類別和市場人才供給狀況，對價(jià)值貢獻(xiàn)大市場稀缺的核心人才加大監(jiān)測力度，重點(diǎn)預(yù)警，降低人事風(fēng)險(xiǎn)。
某公司按照員工流動規(guī)律，對服務(wù)公司三個月、一年和2——4年的核心人才重點(diǎn)監(jiān)控。服務(wù)公司三月和一年期間的員工處于對公司的認(rèn)可期，屬流失高峰期；服務(wù)公司2-4年的員工，因?qū)ぷ饕蚴煜ざa(chǎn)生的倦怠，或公司內(nèi)部晉升通道不順暢，無法滿足核心人才的主導(dǎo)需求等，尤其是核心人才的流動率加大。
再見亦是朋友——核心人才離職管理
一個公司發(fā)展到了一定的程度，不可能滿足每一個員工各方面的要求，有的人想跳走，想謀求更好的待遇和更好的發(fā)展，那是很正常的。但是一些企業(yè)未做好離職管理，員工在離職后與企業(yè)對簿公堂的事情也時有發(fā)生，最后不管結(jié)局怎樣，雙方肯定是兩敗俱傷。
其實(shí)離職員工也是一種財(cái)富，最好用人性化的方式，給離職員工留下良好的口碑，將員工當(dāng)成好朋友看待，這樣能使離職員工重新感受到企業(yè)的優(yōu)越性，他們將可能成為公司最主要的“客戶”。
如麥肯錫咨詢公司有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為“畢業(yè)離校”，離職員工就是他們遍布各處的“校友”，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”，事實(shí)證明，這一獨(dú)特的投資為公司帶來了巨大的回報(bào)。
另外有些公司采用不計(jì)前嫌，讓好馬回頭也是一個不錯的策略。
只有始終以人才的培養(yǎng)作為企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)之本，競爭之本，發(fā)展之本，建立一套戰(zhàn)略性人才體系，以獨(dú)特的人才招聘戰(zhàn)略，開闊的事業(yè)發(fā)展空間，優(yōu)良的人才成長環(huán)境，有效的激勵機(jī)制和以人為本的企業(yè)文化理念，“筑巢引鳳”，才會使公司成為人才聚集的高地，化解核心人才的跳槽風(fēng)潮。