——訪韜睿惠悅咨詢公司人力資本咨詢?nèi)蚩偛?保羅·普拉登(Paul Platten)
全球化實施過程遇到的第一個挑戰(zhàn)便是人才的甄選與培養(yǎng),企業(yè)必須對此問題有所準備。
來自文化層面的挑戰(zhàn)
《首席人才官》:對去海外開展業(yè)務的企業(yè),在人才方面通常會遇到哪些挑戰(zhàn)?
保羅·普拉登:挑戰(zhàn)主要集中在文化的差異性方面。各個國家間的文化差異性和復雜性使得領(lǐng)導者做出不同的決策,導致結(jié)果也不同,而這些決策通常都與當?shù)匚幕嚓P(guān),比如一個簡單的手勢,國內(nèi)和國外所表達的意思可能完全不同,最終導致的結(jié)果也就不同,這些都是中國企業(yè)需要去學習的。
文化的差異性還體現(xiàn)在企業(yè)全球的流程管控和制度層面,例如將什么樣的人放在什么樣的位置上,如何考核他們,晉升流程、獎勵機制是怎樣的……所有這些,在中國都是很少涉及或不太關(guān)注的,而在國外企業(yè)卻恰恰相反。
此外,基于全球化的信息系統(tǒng)變得越來越重要,F(xiàn)在企業(yè)人力資源正變得復雜化,而信息化處理可以將所有信息收集起來并加以利用,幫助領(lǐng)導者做決策,可以讓制度與流程變得透明。
《首席人才官》:在這種挑戰(zhàn)之下,對人才提出了怎樣的要求?
保羅·普拉登:創(chuàng)新很重要,不單單是技術(shù)創(chuàng)新,更多的是能改變個人生活或體驗的創(chuàng)新,可以應用到全球的需求。人才是否具備這種思考與創(chuàng)新的能力,可以為全球市場的需求制造出相應的品牌。
《首席人才官》:在你看來,中國企業(yè)人才的現(xiàn)狀特點是什么?企業(yè)需要改變什么?
保羅·普拉登:在中國,以往全球化的概念很淡,所以對于企業(yè)人才來講,大家頭腦中缺少全球化的概念。企業(yè)全球化面臨的一個重要問題就是,員工此前并沒有接觸過國外的文化、環(huán)境和人,突然被派遣到國外,如何管理這樣的一群人?
所以企業(yè)要提供全球化的機會和環(huán)境,先出去看一看,感受一下,例如派遣員工到國外公司去做項目,去做幾年。我們曾做過全球人才獎酬調(diào)研,結(jié)果顯示,亞洲企業(yè)的員工態(tài)度和滿意度方面有了變化,以前員工可能更在意薪酬和福利,現(xiàn)在職業(yè)機會與發(fā)展成為員工最關(guān)注的幾項。
企業(yè)理應承擔失敗的風險
《首席人才官》:企業(yè)全球化過程中的人才主要分為兩類,一是去海外招聘,一是內(nèi)部派遣,你覺得哪種方式更好?
保羅·普拉登:二者結(jié)合最好。如果全部招聘當?shù)厝瞬,會增加管理的難度,各個地區(qū)的文化與價值觀迥異,海外人才不一定符合公司的文化與價值觀。
《首席人才官》:以中美兩國為例,你覺得員工的差異性表現(xiàn)在哪些方面?
保羅·普拉登:我來中國至少10次以上,此間我發(fā)現(xiàn)中美兩國在行為、價值觀和文化方面還是有很多不一樣的地方,譬如大家對工作的期望值、講話的方式方法,或是目標導向的方式。這些差異性尤其在團隊開會時表現(xiàn)的最為明顯。
《首席人才官》:企業(yè)全球化,首先人才要具備全球化的能力,那么具體到個人,這個全球化的過程應該是怎樣的?
保羅·普拉登:無論銷售、物流還是制造行業(yè),最初還是要在基礎(chǔ)的工作層面入手,然后才能了解決策是怎樣產(chǎn)生的、大家的行為是如何展現(xiàn)的、工作是如何被衡量的、責任是個人還是團體的……也就是說,無論什么行業(yè),都要從下至上,一步步去了解和掌握全球化人才所需要具備的能力。
《首席人才官》:你剛才也提到,人才都具有文化方面的差異性,那么中國企業(yè)員工走向全球化,需要彌補哪些文化和價值觀方面的不足?
保羅·普拉登:外派的員工首先要有很強的適應能力,包括溝通、學習能力和生活方式是否靈活、迅速的適應當?shù)亍?/p>
在美國有一種文化,不是很正式的文化,這種東西在亞洲人或歐洲人看來是不尊重別人的表現(xiàn),但事實并非如此,這只是美國的另一種小眾文化,并非不尊重。比如開會時,你在會議室坐什么位置,在中國這一點表現(xiàn)的很明顯,有一個次序問題,但在美國是不存在這樣的慣例的;再比如打斷別人的談話在美國人看來是很正常的一件事,但在歐洲人看來是不禮貌的行為……這些東西都很難教授,只能到當?shù)厝ンw驗、去生活。所以關(guān)鍵是要走出去,企業(yè)要創(chuàng)造更多的條件給員工。
《首席人才官》: 但在中國企業(yè)里,有的員工并不愿意被外派到國外。
保羅·普拉登:是的,這在中國企業(yè)的確是一個很重要的問題,我覺得主要原因在于員工去海外工作失敗的代價由誰來承擔。在好企業(yè)里,這種失敗的代價是由公司來承擔的,員工愿意去冒險,開拓國際視野是受公司鼓勵的。但從中國企業(yè)來看,這種失敗的風險轉(zhuǎn)嫁到了員工個人身上,管理者認為公司選派的對象沒有問題,失敗的原因是員工個人能力不夠或是其他原因,所以失敗也理所當然的歸咎于員工自己,這樣導致了一部分員工不愿意去海外冒險。
當然,有的東西是可以制度化的,比如外派員工在一定時期回國后,要保證他的職位還在,或者派出前就做相應的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,以解除他的后顧之憂。這種人性化本身需要一個過程,形成一種常態(tài)機制,并非偶然。
但更重要的在于深層次的文化問題,員工是否愿意冒險和企業(yè)是否愿意承擔的文化。有的企業(yè)對于外派成功的員工大加獎勵,而對于出去后失敗的員工卻做相應的懲罰,這肯定是不正確的。而有的企業(yè)鼓勵員工去國外,同時又有相應的機制為員工解除外派失敗的后顧之憂,這樣就很好。但這樣的企業(yè)在中國畢竟很少。
其實,所謂的冒險、風險擔當不僅表現(xiàn)在全球化方面,產(chǎn)品創(chuàng)新、新市場的進駐等,都需要員工的冒險和企業(yè)的擔當。
設(shè)計理想的職業(yè)通道
《首席人才官》:對于外派到海外的員工,如何設(shè)計他們的薪酬或激勵機制?
保羅·普拉登:如果單純從獎酬層面講,有很成熟的體系,比如要確保員工的住房、教育、醫(yī)療、各項福利與當?shù)馗@呦嗟?hellip;…但我認為更重要的并非獎酬本身,而是員工整個職業(yè)發(fā)展計劃,因為在一些全球化企業(yè)有一些硬性規(guī)定,即你要成為高層管理者必須具備海外管理經(jīng)驗,所以在很多員工看來,薪酬不再是第一重要的事,他可能更注重長遠的職業(yè)發(fā)展和規(guī)劃,比如公司是否為他設(shè)計了合適的職業(yè)發(fā)展路徑。
《首席人才官》:一些企業(yè)在海外的業(yè)務不只局限于一個國家或地區(qū),對于這樣的企業(yè)來說,如何管控海外員工可能也是挑戰(zhàn)之一。
保羅·普拉登:這樣的全球管控范圍很廣,內(nèi)容也很多,可能首先要做好幾個方面吧。第一,要清楚了解每個地區(qū)的人員需求和標準是什么,其次對財務的期望和結(jié)果是什么,另外還要了解不同地區(qū)的政策、員工獎酬也不同,先要對這些有個了解,然后把這些平臺搭建好,才好實施全球管控。
《首席人才官》:以美國為例,很多美國的企業(yè)進駐中國先以銷售為導向,即先賣產(chǎn)品,那么中國企業(yè)走出去,是不是也要遵循這一模式?
保羅·普拉登:不一定,我覺得兩個國家還是有很多不同之處。對于中國企業(yè)來說,更重要的是如何在國外找到適合本企業(yè),能產(chǎn)生利潤的產(chǎn)品,通過并購的方式去收購已經(jīng)成型的企業(yè)或產(chǎn)品,之后再在當?shù)毓陀脝T工進行銷售。中國目前還沒有很好的品牌能賣到國外,類似KFC這樣的品牌幾乎沒有,所以才會有聯(lián)想收購IBM、騰中收購悍馬、吉利收購沃爾沃這樣的案例。而美國則相反,一個企業(yè)或產(chǎn)品進入中國,可能之前這家企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)被人熟知,這就是完全不同的兩種在海外開展業(yè)務的模式。
《首席人才官》:相對而言,你覺得中國職業(yè)經(jīng)理人的缺失是什么?
保羅·普拉登:中國的職業(yè)經(jīng)理人缺乏的是商業(yè)戰(zhàn)略思維,他們更多俯身于管理細節(jié),所以現(xiàn)在很重要的一點是如何提升自己的風險管理能力,這需要有很高的前瞻性和戰(zhàn)略性,不能只埋頭于做好管理。很多時候,好的職業(yè)經(jīng)理人要經(jīng)得起順境與逆境的考驗,任何的企業(yè)經(jīng)營管理活動都不可能永保順境,在業(yè)績不好或管理走下坡路時,更能考驗一個經(jīng)理人的能力與素質(zhì)。