提起百年老店，我們也許會(huì)想到傳統(tǒng)、誠(chéng)信、老成持重、循規(guī)蹈矩；或許還有一些聯(lián)想，那就是刻板、保守、論資排輩、繁文縟節(jié)……

　　當(dāng)我們走進(jìn)這個(gè)107歲的百年品牌時(shí)，感受到的卻是一股清新之氣，她用"激情"向我們講述一個(gè)了"百歲歸零"的故事，展現(xiàn)了一個(gè)擁有"七歲"肌體的企業(yè)正如初升的太陽(yáng)朝氣蓬勃、充滿希望。

　　在剛剛過(guò)去的2009年，青啤在抱團(tuán)取暖中逆勢(shì)成長(zhǎng)，1-3季度凈利潤(rùn)增長(zhǎng)79.3%，連續(xù)榮獲"最佳雇主"和"最受尊敬企業(yè)"等稱號(hào)。在這種背景下，本刊記者再次走進(jìn)青啤，通過(guò)與姜宏副總裁對(duì)話，讓我們看到了"以機(jī)制激活人力資源"為這個(gè)百年品牌的再舞青春以及企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)所注入的激情與力量。

　　一、機(jī)制——讓合適的人干合適的事

　　戰(zhàn)略調(diào)整助推新機(jī)制形成

　　《人力資源管理》：青島啤酒從誕生至今已經(jīng)107年了，作為一家真正的百年老企業(yè)，一定積淀了很多有益的東西。很想知道青啤的人力資源管理在這個(gè)推進(jìn)過(guò)程中是怎么樣逐漸發(fā)展成熟的？

　　姜宏：青啤的發(fā)展經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過(guò)程，也經(jīng)歷了作為國(guó)有企業(yè)的體制轉(zhuǎn)型。1993年青啤成為中國(guó)內(nèi)地第一家海外上市的企業(yè)，加快了戰(zhàn)略調(diào)整，1998年公司確立"大名牌發(fā)展戰(zhàn)略"，"做大做強(qiáng)"；2001轉(zhuǎn)變?yōu)?quot;做強(qiáng)做大"；2002年，青啤的百年華誕之際，我們又提出了"百歲歸零"，推動(dòng)品牌年輕化。目前青啤在全國(guó)擁有了54家啤酒生產(chǎn)單位，品牌價(jià)值366.25億元，躋身世界品牌500強(qiáng)。

　　隨著公司戰(zhàn)略的調(diào)整，公司新的人力資源管理機(jī)制也應(yīng)運(yùn)而生。原來(lái)只有勞動(dòng)、人事部門(mén)。2003年順應(yīng)青啤"成為擁有全球影響力的國(guó)際化大公司"愿景的要求，公司組建了人力資源管理總部。部門(mén)成立之初，我們就提出公司戰(zhàn)略決定人力資源管理的終極目標(biāo)、公司組織結(jié)構(gòu)決定人力資源管理的流程與技術(shù)、公司文化決定人力資源管理的制度與機(jī)制。

　　同時(shí)提出人力資源的使命為"以機(jī)制激活人力資源，營(yíng)造和諧發(fā)展的氛圍，為員工創(chuàng)造快樂(lè)".這三句話意味著作為人力資源管理就是要為員工搭平臺(tái)、建機(jī)制、造環(huán)境，就是要通過(guò)機(jī)制"讓合適的人干合適的事"，"通過(guò)合適的人干好合適的事".

　　目標(biāo)引導(dǎo)配套激勵(lì)機(jī)制

　　《人力資源管理》：青啤的人力資源使命具體是怎么貫徹落實(shí)的？怎樣"搭平臺(tái)、建機(jī)制、造環(huán)境"？

　　姜宏：這個(gè)使命始終貫穿于我們?nèi)肆�資源的各項(xiàng)工作之中。我們考慮的是為什么員工在青啤可以感覺(jué)到幸福、感覺(jué)到快樂(lè)，如何發(fā)揮他們的潛能。我們堅(jiān)信需要靠機(jī)制，而不是人治。

　　這個(gè)機(jī)制，首先是目標(biāo)引導(dǎo)。我們推行全員目標(biāo)責(zé)任管理，從總裁和董事會(huì)簽訂的目標(biāo)責(zé)任，到我們副總裁、所有的員工，層層分解，明確年度目標(biāo)，而且都要進(jìn)行量化。

　　目標(biāo)責(zé)任書(shū)分解下來(lái)，還配套有激勵(lì)機(jī)制。每年目標(biāo)和激勵(lì)都是同步進(jìn)行溝通的，9月份就開(kāi)始啟動(dòng)預(yù)算。凡是在目標(biāo)規(guī)定下的，一定考核。上至總裁，下至員工，無(wú)一例外。淘汰、降職、降薪、獎(jiǎng)勵(lì)、升職，都是以目標(biāo)完成情況為依據(jù)。

　　機(jī)制支撐選對(duì)人

　　《人力資源管理》：目標(biāo)確定以后，人就是最關(guān)鍵的問(wèn)題。青啤是如何選人用人來(lái)保證目標(biāo)完成的呢？

　　姜宏：在我看來(lái)，人力資源最大的問(wèn)題就是在崗人員的工作能不能支撐企業(yè)發(fā)展。要想讓人員支撐企業(yè)發(fā)展，重要的是要有正確的選人用人機(jī)制。所以，人力資源管理總部一成立，我們首先提出來(lái)，HR變權(quán)利部門(mén)為服務(wù)部門(mén)，打破人事調(diào)配制度，為全員搭建公開(kāi)競(jìng)聘上崗平臺(tái)。

　　怎么服務(wù)？首先，用人部門(mén)要什么樣的人，人力資源做定崗定編，缺人時(shí)，要及時(shí)配置上；其次，要給用人部門(mén)選人權(quán)，但選人過(guò)程中人力部門(mén)要給予專業(yè)支持，出標(biāo)準(zhǔn)、定程序，保證選不錯(cuò)人；第三，面試、素質(zhì)測(cè)評(píng)、筆試、背景調(diào)查等程序性的工作人力資源部來(lái)組織。

　　這就創(chuàng)造了一種公平、公開(kāi)的環(huán)境，這樣的選人機(jī)制才能體現(xiàn)"讓合適的人做合適的事"這個(gè)人才觀。

　　薪酬績(jī)效激勵(lì)人

　　《人力資源管理》：人員選定之后，如何進(jìn)一步激發(fā)他們的工作熱情，是很多企業(yè)面臨的問(wèn)題。青島啤酒是一個(gè)大公司，有那么多人，你們是如何激勵(lì)員工的呢？

　　姜宏：激勵(lì)確實(shí)是個(gè)需要系統(tǒng)化思考的問(wèn)題。薪酬是員工最關(guān)心的問(wèn)題，所以也是激勵(lì)體系中最重要的環(huán)節(jié)之一。作為一個(gè)擁有50多家企業(yè)、將近4萬(wàn)員工的大家族，部門(mén)、崗位、級(jí)別等多種多樣，我們區(qū)分不同的員工崗位性質(zhì)，有針對(duì)性地制定了8套寬幅體系，靈活有效地激勵(lì)員工。

　　第一，營(yíng)銷人員。營(yíng)銷隊(duì)伍是帶動(dòng)公司發(fā)展的龍頭，我們采用市場(chǎng)化的機(jī)制，從薪酬策略上強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)力，以吸引外部人才；在薪酬分配上采用基本薪酬加市場(chǎng)成長(zhǎng)分享，有效地激勵(lì)一線營(yíng)銷人才。

　　第二，制造團(tuán)隊(duì)。我們是一個(gè)百年制造企業(yè)，具有啤酒操作法和標(biāo)準(zhǔn)化管理的模式，其薪酬主要考慮崗位和操作技能。

　　第三，管理人才。主要是指職能部門(mén)的管理團(tuán)隊(duì)。為了評(píng)估崗位價(jià)值，我們導(dǎo)入"九因素四維法"的職位評(píng)估辦法，形成了崗位的價(jià)值等級(jí)。根據(jù)這個(gè)等級(jí)，我們?cè)O(shè)定了寬幅薪酬。在寬幅范圍內(nèi)，根據(jù)在崗人員的不同積累，給予匹配的薪酬，體現(xiàn)崗位之間的公平性。

　　第四，研發(fā)人員。要調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的積極性，我們采用了基本薪酬加項(xiàng)目開(kāi)發(fā)激勵(lì)的模式。從新的激勵(lì)機(jī)制實(shí)施后，激勵(lì)作用非常明顯，每年公司可以出20-30個(gè)成果，2006年獲得了國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)，公司拿出100萬(wàn)獎(jiǎng)勵(lì)研發(fā)人員，所獲獎(jiǎng)項(xiàng)和獎(jiǎng)勵(lì)力度在啤酒行業(yè)都是僅有的。

　　第五，技能員工。青啤的目標(biāo)是打造一支競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可模仿的技能員工隊(duì)伍成為青啤的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)這部分人才我們實(shí)施技師聘任制，給技師補(bǔ)貼，同時(shí)我們給予相應(yīng)的榮譽(yù)，這樣一來(lái)，員工隊(duì)伍積極性很高，爭(zhēng)相學(xué)技術(shù)、學(xué)技能。

　　第六，引進(jìn)的高端人才。我們打破一些原有的機(jī)制，以協(xié)議的形式把高端的人才引進(jìn)來(lái)。

　　第七，簡(jiǎn)單勞動(dòng)工。比如普通操作工，包括接線員、門(mén)衛(wèi)等，我們就通過(guò)第三方派遣。派遣制員工滿三年，在崗位上評(píng)為優(yōu)秀的，轉(zhuǎn)為青啤員工。他們和在崗員工基本上是同工同酬，但績(jī)效薪酬有差別，這樣轉(zhuǎn)了之后對(duì)他們也是一個(gè)激勵(lì)。

　　第八，為青啤做出貢獻(xiàn)的老員工，包括內(nèi)退的、退休的。我們認(rèn)為，青啤是幾代人創(chuàng)造的，而且前幾代人的付出多回報(bào)少，我們不能忘了他們，對(duì)他們?nèi)匀挥蟹窒頇C(jī)制。

　　約束機(jī)制淘汰人

　　《人力資源管理》："讓合適的人做合適的事"是一個(gè)很先進(jìn)的理念，但是落實(shí)起來(lái)應(yīng)該有相當(dāng)?shù)碾y度，要想找到合適的人，一定需要大的人才庫(kù)。青啤是如何做的？對(duì)于"不合適的人"，你們?cè)趺崔k？

　　姜宏：要做到確實(shí)有難度，所以我們有嚴(yán)格的激勵(lì)約束機(jī)制。

　　我們建立了自己的人才庫(kù)，從公司總部人才庫(kù)、中心（區(qū)域）人才庫(kù)到基層人才庫(kù)，做到了基層人才培養(yǎng)、中心（區(qū)域）人才共享、總部人才積聚�；鶎尤瞬排囵B(yǎng)起來(lái)后，可以去營(yíng)銷/制造兩大中心，在中心的平臺(tái)上發(fā)展；區(qū)域人才優(yōu)秀的，可以進(jìn)入公司總部人才庫(kù)；對(duì)于總部人才庫(kù)的，我們根據(jù)每個(gè)人的特長(zhǎng)，賦予一定的職責(zé)和崗位。為了進(jìn)一步鍛煉、考察、發(fā)現(xiàn)和合理地使用人才，我們還建立了輪崗機(jī)制，"滿3年可輪，滿6年必輪"，這是剛性的。通過(guò)這些機(jī)制，我們能夠做到科學(xué)地識(shí)人，合理地用人。

　　對(duì)于"不合適的人"，我們從2003年就建立了待崗中心，用來(lái)接納淘汰的干部。如何評(píng)價(jià)合適與否呢？我們采用"一評(píng)兩考"制度，即業(yè)績(jī)考核、素質(zhì)考評(píng)、民主評(píng)議。對(duì)于考評(píng)結(jié)果確實(shí)不適合崗位工作，就會(huì)啟動(dòng)免職程序。

　　"上崗靠競(jìng)爭(zhēng)，任職有評(píng)價(jià)，在位有考核，晉升靠業(yè)績(jī)，淘汰沒(méi)商量"，這就是青啤經(jīng)理人的選拔淘汰機(jī)制。

　　二、人力資源管理——有為才有位

　　高度、廣度和深度

　　《人力資源管理》：通過(guò)你剛才的介紹，我們感受到了青啤這些年的機(jī)制建設(shè)對(duì)企業(yè)管理的關(guān)鍵性作用，確實(shí)是達(dá)到了"以機(jī)制激活人力資源"的目的。請(qǐng)問(wèn)你是怎樣打造你所帶領(lǐng)的這支人力資源團(tuán)隊(duì)的？

　　姜宏：我給他們的要求是，做人力資源管理一定要有高度、有廣度、有深度。

　　所謂高度，就是一定要和公司的戰(zhàn)略相匹配，公司的戰(zhàn)略怎么確定，人力資源的戰(zhàn)略舉措就怎么制定；廣度就是要覆蓋全體員工，別的部門(mén)可以只對(duì)著自己的服務(wù)對(duì)象，但是人力資源接觸的是全體員工，甚至包括退休職工、退養(yǎng)職工；深度就是從總裁開(kāi)始考核，一直考核到每一位員工，從最高到最低。

　　人力資源是出政策、出機(jī)制的，所出的政策要能夠把整個(gè)企業(yè)激活；如果出的政策不到位，會(huì)影響全體員工的積極性；而且出政策，不是考慮點(diǎn)，而是考慮面。一個(gè)點(diǎn)上的事可以給你一個(gè)啟發(fā)，但是這個(gè)事要出政策時(shí)，一定是考慮以點(diǎn)帶面，不是解決點(diǎn)上的問(wèn)題，。

　　《人力資源管理》：怎樣才能做到你所要求的"有高度、有廣度、有深度"又"以點(diǎn)帶面"？

　　姜宏：這需要我們大家一起不斷地努力，不是一蹴而就的。所以我提出了"打造一體化、提高專業(yè)化、培育職業(yè)化".

　　"打造一體化"，就是加強(qiáng)人力資源專業(yè)體系建設(shè)，在公司內(nèi)打造一體化的組織、職位、薪酬、績(jī)效管理體系。

　　"提高專業(yè)化"，就是人力資源管理要從裁判轉(zhuǎn)向教練。當(dāng)教練得給人家工具、方法，就需要不斷地研究，試點(diǎn)，提升專業(yè)能力。

　　"培育職業(yè)化"，就是要不斷地去培養(yǎng)、提升職業(yè)素養(yǎng)。我們有一個(gè)621位內(nèi)部培訓(xùn)師組成的非常激情的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，覆蓋全公司4萬(wàn)員工的內(nèi)部培訓(xùn)，去年開(kāi)發(fā)了100多個(gè)課程，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高職業(yè)能力。我們也搞校企合作，2007年開(kāi)始和對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)合作辦MBA班，一年半的培訓(xùn)，我們連搞了3個(gè)班，培養(yǎng)了260多人。今年又加了一個(gè)班，這個(gè)班我們又有創(chuàng)新，由對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)的教授來(lái)講理論，我們的培訓(xùn)師講實(shí)踐，包括人力資源、投資管理、戰(zhàn)略等各個(gè)模塊。我們還與江南大學(xué)合辦了3期釀造研究生班。

　　老板的防火墻

　　《人力資源管理》：人力資源不受重視的情況比較普遍。但通過(guò)你的介紹，感覺(jué)你們?nèi)肆�資源部門(mén)在公司的地位、作用都很重要啊。你們是怎么贏得上面高層重視和其它部門(mén)認(rèn)可的？

　　姜宏：這個(gè)問(wèn)題我也經(jīng)常跟其他企業(yè)做交流。很多HR都覺(jué)得人力資源這個(gè)角色得不到重視，有的抱怨人力資源工作都是老板說(shuō)了算，有的抱怨其他部門(mén)不買(mǎi)賬。我感覺(jué)小企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)有這樣的現(xiàn)象可以理解，但是作為大企業(yè)，要想基業(yè)長(zhǎng)青，要想使企業(yè)持續(xù)發(fā)展，必須靠機(jī)制。而人力資源一定要得到員工的認(rèn)可、公司的認(rèn)可，給公司一個(gè)支撐作用，有作為你才會(huì)有地位。

　　人力資源是老板的一堵防火墻。需要及時(shí)解決問(wèn)題，不能把問(wèn)題推給老板，至少你要先接著。不能說(shuō)"這個(gè)我說(shuō)了不算，你去找老板".

　　"大禹治水，堵不如疏"

　　《人力資源管理》：我很認(rèn)可你說(shuō)的人力資源要有所作為才有地位，要做老板的防火墻。但要想"有為才有位"，僅僅是防火墻恐怕不夠吧？

　　姜宏：當(dāng)然，僅僅做一堵墻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。"大禹治水，堵不如疏"，人力資源真正要有大的作為，不僅能"堵"，更要能"疏"，要能預(yù)見(jiàn)到問(wèn)題，提前考慮好解決的辦法，最好把問(wèn)題消滅在萌芽階段，做到防患于未然。

　　這就需要我們提高職業(yè)化。人力資源部們一定要有預(yù)見(jiàn)問(wèn)題的能力和解決問(wèn)題的辦法，一旦出現(xiàn)問(wèn)題一定是堅(jiān)守在前面，才是有作為，這個(gè)地位不是別人給樹(shù)立的。每個(gè)部門(mén)都很重要，每個(gè)部門(mén)都要有作為，沒(méi)有作為的部門(mén)就沒(méi)有存在價(jià)值。

　　《人力資源管理》：你剛才說(shuō)做人力資源要有預(yù)見(jiàn)性，是不是要走在領(lǐng)導(dǎo)的前面或者說(shuō)走到公司戰(zhàn)略的前面呢？

　　姜宏：不能說(shuō)是走在公司戰(zhàn)略的前面，如果公司戰(zhàn)略沒(méi)確定，人力資源前行的可能性不太大，必須和公司戰(zhàn)略相匹配。但是一定要走在公司的行動(dòng)之前。比如我們?nèi)ツ晖瑫r(shí)建了5個(gè)新廠，在公司提出這樣的思路但還沒(méi)拿出具體方案的時(shí)候，我就得提前思考人員布局。5個(gè)新廠同時(shí)建，同時(shí)派出建設(shè)人員，沒(méi)有那么多人怎么辦，什么樣的人員去，誰(shuí)在先，怎么去配合，等等。

　　如果人力資源部們不能有所預(yù)見(jiàn)，不能走在公司的行動(dòng)之前，事到臨頭才想辦法應(yīng)急，就難免會(huì)陷于被動(dòng)。

　　三、"睿智、包容、執(zhí)著、善良"的新女性

　　《人力資源管理》：我們?cè)诓稍L中發(fā)現(xiàn)，提到你時(shí)，你的同事用"大氣、睿智、善于創(chuàng)新、雷厲風(fēng)行"、"做事有男人的風(fēng)格，做人有女人的溫柔"來(lái)評(píng)價(jià)你。是不是由于你在人情味和原則方面的度把握得比較好，才贏得這樣的評(píng)價(jià)？

　　姜宏：呵呵，感謝大家的贊賞。

　　我一直認(rèn)為，做人力資源一定要有親情。比如我們對(duì)公司外派出去工作的員工，建立了《家屬訪問(wèn)制》，我作為員工溝通的橋梁，定期對(duì)這些員工家庭進(jìn)行走訪；還有員工遇到問(wèn)題喜歡來(lái)找我談心，只要我有時(shí)間，我在家，不管是退休的、退養(yǎng)的員工，還是基層員工，我都會(huì)認(rèn)真地跟他們溝通。我感覺(jué)，他們其實(shí)就是想跟你說(shuō)說(shuō)心里話，也就解除了心里的疑問(wèn)和誤會(huì)。

　　做人要講"品格"、做人心要"寬"、做人要有"進(jìn)取心"、做人要學(xué)會(huì)"悟"、做事要講"風(fēng)格"、做事心要"細(xì)"、做事要有"責(zé)任心"、做事要把握"度"等這些做人原則，對(duì)人力資源管理人員特別重要。我始終覺(jué)得今天你在這個(gè)崗位上任勞任怨、盡職盡責(zé)的為他人服務(wù)、工作，明天你退了也不會(huì)留有遺憾。

　　當(dāng)然，除去我本身的一些感受外，也得感謝公司，感謝我們的董事長(zhǎng)、總裁包括高管層，是他們給我創(chuàng)造了一個(gè)好的環(huán)境，沒(méi)有任何人給我干預(yù)，所以我才能有現(xiàn)在這樣的超脫；還要感謝我的同事們，是他們各司其職、各盡其責(zé)的努力工作，所以我才能有現(xiàn)在這樣的從容。

　　《人力資源管理》：德魯克預(yù)言女性將在人力資源方面有很好的發(fā)展，現(xiàn)在我國(guó)HR隊(duì)伍中女性已經(jīng)占到60%以上。在你看來(lái)，是不是女性比較適合做HR？但我們也看到，女性HR鮮有做到HRD的，做到總裁、副總裁的就更是鳳毛麟角了。你認(rèn)為女性的優(yōu)勢(shì)在哪里？

　　姜宏：我認(rèn)為女同志干這個(gè)事情比較適合。首先，女同志做事比較全面，對(duì)過(guò)程的考慮比較細(xì)致、周密，這是女性的一大優(yōu)勢(shì)。第二，女同志溝通能力比較強(qiáng)；第三，不管是對(duì)部下、對(duì)同事還是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)，女同志往往都很耐心，講得比較細(xì)致、條理化。大家一聽(tīng)就明白了。

　　另外，我認(rèn)為，韌性、執(zhí)著，這也是女性一個(gè)很大的特點(diǎn)，有時(shí)候人家說(shuō)這個(gè)人很犟、說(shuō)這個(gè)人很執(zhí)著。在我看來(lái)，"執(zhí)著""很犟"就是堅(jiān)持原則，并不一定是貶義的概念。

　　《人力資源管理》：都說(shuō)高管是男人的天下，你巾幗不讓須眉一步步做到副總裁這個(gè)位置，是不是有你的特殊性？你成功的秘訣是什么？

　　姜宏：能做到今天的位置，前期工作所打下的基礎(chǔ)是很重要的。一是要得益于我對(duì)公司管理業(yè)務(wù)的熟悉；二是得益于我做過(guò)計(jì)劃工作，有對(duì)統(tǒng)籌管理能力的把握；三是得益于我從事過(guò)醫(yī)生的職業(yè)，做醫(yī)生最重要的是能從心理學(xué)的角度對(duì)病人理解、關(guān)懷；第四，也是最重要的，得益于我充分地發(fā)揮了自己女性的優(yōu)勢(shì)，使我在處理問(wèn)題時(shí)更注重人情味，考慮得更周到。

　　我一直認(rèn)為，與其他行業(yè)相比，人力資源工作更加要求你細(xì)致，更加要求你全面。如果不了解業(yè)務(wù)，那理解、執(zhí)行基本政策可能就有偏差；如果不感性，制定政策就缺少人情味；但是過(guò)于人情沒(méi)有原則也不行，所以這個(gè)度的把握是很重要的。所以說(shuō)，任何一位女性能夠去成功帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，她決不是很普通的女性，肯定有她的區(qū)別他人的特殊個(gè)人魅力。

　　采訪手記：

　　機(jī)制的力量  人性的魅力

　　每次采訪，我們都深感壓力，生怕不能把采訪對(duì)象的管理精華全面展示出來(lái)。

　　但這次采訪卻非常輕松。那撲面而來(lái)的飽含麥田氣息的啤酒清香，和青啤人洋溢著特有的活力與激情，讓我們很容易找到了本文的切入點(diǎn)——"機(jī)制"和"激活".

　　在青啤，我們深切地感受到，一個(gè)公司能創(chuàng)造好的業(yè)績(jī)，確實(shí)不是偶然的，它的背后需要強(qiáng)大的機(jī)制支撐。青島啤酒創(chuàng)建的目標(biāo)導(dǎo)向、合適選人、薪酬激勵(lì)、績(jī)效管理、嚴(yán)格約束等一系列制度，環(huán)環(huán)相扣，形成了人力資源管理的系統(tǒng)機(jī)制。這些機(jī)制激發(fā)了員工的激情，這些體系凝聚了團(tuán)隊(duì)的力量，才支撐著青島啤酒百歲歸零，基業(yè)長(zhǎng)青。

　　——這就是機(jī)制的力量。

　　好的機(jī)制需要激活才能有效，需要落地才能有用。要讓機(jī)制充分發(fā)揮對(duì)人力資源的激活作用，對(duì)人力資源管理者本身也提出了很高的要求和挑戰(zhàn)。我們?cè)趯?duì)方方面面的采訪中看到，在姜宏的帶領(lǐng)下，青島啤酒這支高效的人力資源管理團(tuán)隊(duì)，標(biāo)準(zhǔn)高，要求嚴(yán)，定位準(zhǔn)確，使命明確，為人力資源機(jī)制的激活和落地，起到了保障作用。

　　——這就是合適的人在做合適的事。

　　面對(duì)親切樸實(shí)得如同相識(shí)多年的鄰家大嫂的姜宏，如果不是置身巍峨氣派的青啤大廈，你怎么也難以相信她是青啤這個(gè)巨無(wú)霸企業(yè)的副總裁。我們所接觸的青啤人，講起他們的姜總那些以身作則、關(guān)愛(ài)員工、珍惜人才、為公司兢兢業(yè)業(yè)工作的故事時(shí)，無(wú)不流露出自豪和愛(ài)戴之情。談到作為屬下的感受，公關(guān)部長(zhǎng)孫靜——這位青啤最年輕的總部部長(zhǎng)給姜總的評(píng)價(jià)很有代表性："工作中她更像一位老師，生活中她更像一位媽媽。"

　　——這就是人格的魅力。

　　而姜宏本人談起自己的工作時(shí)，卻始終是那么謙遜、平和與坦誠(chéng)，絲毫沒(méi)有一般女強(qiáng)人的霸氣、張揚(yáng)與得意。也許正是這種天然的質(zhì)樸與親和，才使她在30多年"管人"工作中更加關(guān)注人性與親情，更加樂(lè)于傾聽(tīng)與引導(dǎo)，更加重視激勵(lì)與協(xié)調(diào)。

　　——這是不是一個(gè)中國(guó)式的資深HR、東方女性杰出管理者特有的風(fēng)格與品質(zhì)呢？