關(guān)于企業(yè)人才戰(zhàn)略的論文研究

　　【摘要】:

　　本文以本科階段所學(xué)相關(guān)課程為指導(dǎo),再結(jié)合本人在人力資源工作方面的經(jīng)驗(yàn),強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代企業(yè)必須實(shí)施人才戰(zhàn)略才能迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn),實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展以及跟上人才發(fā)展趨勢(shì)。并著重從引才、育才、用才、留才四個(gè)方面展開(kāi),分析在我國(guó)企業(yè)在具體實(shí)施人才戰(zhàn)略時(shí)，可能會(huì)誤入的誤區(qū)及及調(diào)整思路和相關(guān)的創(chuàng)新建議。

　　【關(guān)健詞】:企業(yè)、引才、育才、用才、留才

　　【正文】:

　　西奧多.W.舒爾茨曾說(shuō)：“企業(yè)的人才資源是衡量一個(gè)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)志。在科技高度發(fā)達(dá)的今天，沒(méi)有人才的企業(yè)如同一潭死水；只有擁有關(guān)鍵的人才，企業(yè)才有不竭的發(fā)展動(dòng)力�！保ㄗ�1）因此，人才是企業(yè)的戰(zhàn)略資本，是企業(yè)生存與發(fā)展的支撐點(diǎn)，誰(shuí)擁有了具有競(jìng)爭(zhēng)力的人才，誰(shuí)就在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。得人才者得天下，先人才者先天下。

　　企業(yè)實(shí)施人才戰(zhàn)略的必要性

　　任何企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗，人的因素最大，屬于人的經(jīng)驗(yàn)、管理體制、智慧、品行、觀念、勤勞等無(wú)形資源比有形的更重要，因此，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)首需人才。毛澤東同志說(shuō)，人多，熱情高，干勁大；鄧小平同志說(shuō)，要尊重人才，科技是第一生產(chǎn)力；江澤民同志說(shuō)，人才資源是第一資源，要實(shí)施人才戰(zhàn)略。

　�。ㄒ唬┤瞬艖�(zhàn)略是企業(yè)迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)的時(shí)代要求

　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)是以科技和人才為支撐的經(jīng)濟(jì)，而科技的發(fā)展是靠人才來(lái)推動(dòng)的，因此，知識(shí)經(jīng)濟(jì)從一定意義上說(shuō)，就是人才經(jīng)濟(jì)，人才資本將是經(jīng)濟(jì)賴以發(fā)展的最重要的資源。企業(yè)要在知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)立住腳，走得快，就必須加快實(shí)施人才戰(zhàn)略步伐，不斷提高人才競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，才能更好地迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，才能掌握生存與發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。

　　（二）人才戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的必由之路

　　我國(guó)企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的差距往往是由地位、觀念、資金、土地資源等多方面因素造成的，但其根本原因之一就是人才匱乏。人才匱乏會(huì)嚴(yán)重阻礙企業(yè)發(fā)展，造成觀念落后，觀念落后又造成人才流失，從而形成惡性循環(huán)。所以我國(guó)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，勢(shì)必需要從企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)角度出發(fā)，切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，優(yōu)化企業(yè)環(huán)境，建立以人為本的現(xiàn)代企業(yè)人才資源開(kāi)發(fā)培訓(xùn)體系，為企業(yè)的跨越式發(fā)展提供智力支撐。

　�。ㄈ�）人才戰(zhàn)略是企業(yè)適應(yīng)人才發(fā)展趨勢(shì)的迫切需要

　　隨著我國(guó)加入WTO和經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快，人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，人才資源已成為一個(gè)國(guó)家或企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵因素。人才發(fā)展趨勢(shì)也呈現(xiàn)出全球化、復(fù)雜化的特點(diǎn)。人才跨國(guó)界、地域流量增大，國(guó)外企業(yè)到中國(guó)網(wǎng)羅人才（如美國(guó)、英國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家通過(guò)加大托福、雅思等考試力度網(wǎng)羅中國(guó)人才），經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)到欠發(fā)達(dá)地區(qū)搜挖人才（如北京、上海等企業(yè)通過(guò)參加全國(guó)性人才交流會(huì)到西安、湖北挖掘人才）。人才的配置也呈現(xiàn)市場(chǎng)化、靈活性的特點(diǎn)。單位自主用人、人才自主擇業(yè)的雙向選擇機(jī)制日趨健全，人才流動(dòng)由“剛性流動(dòng)”向“剛性流動(dòng)與柔性流動(dòng)并舉”轉(zhuǎn)變，由計(jì)劃流動(dòng)向自主流動(dòng)轉(zhuǎn)變。人才的發(fā)展趨勢(shì)迫切需要企業(yè)根據(jù)實(shí)際制定人才戰(zhàn)略和相關(guān)措施，及時(shí)調(diào)整人才戰(zhàn)略。

　　人才戰(zhàn)略實(shí)施現(xiàn)狀及存在的誤區(qū)

　　企業(yè)人才戰(zhàn)略所要解決的不是個(gè)別崗位和層次的人才造用或人員安排使用問(wèn)題，其基本著眼點(diǎn)是根據(jù)本企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，從總體上規(guī)劃人才隊(duì)伍的發(fā)展目標(biāo)，制定相應(yīng)的實(shí)施方案與措施，有計(jì)劃地逐步加以貫徹和實(shí)施。（注2）

　　在實(shí)施人才戰(zhàn)略時(shí)，我們聽(tīng)到最多的一句話是“以人為本”。的確，人才是企業(yè)的焦點(diǎn)，是企業(yè)生死存亡的籌碼。縱觀國(guó)內(nèi)外的知名企業(yè)，紛紛制定各具特色的人才戰(zhàn)略。如韓國(guó)三星“人才第一”、 松下公司“出產(chǎn)品之前先出人才”、精工科技“技術(shù)是根、創(chuàng)新是魂、人才是本”等。人才戰(zhàn)略重在實(shí)施，否則，一切人才戰(zhàn)略都無(wú)疑是一張廢紙。也許正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，筆者經(jīng)常看到我們的一些企業(yè)持續(xù)展覽著這樣的景觀：大幅的招聘人才廣告你方唱罷我登場(chǎng)，不斷加碼的優(yōu)惠條件該出手時(shí)就出手，使搶奪高學(xué)歷、高職稱人員的戰(zhàn)爭(zhēng)不斷升溫；看到其他企業(yè)如火如荼進(jìn)行培訓(xùn)，也著急的想趕時(shí)髦，隨便請(qǐng)了個(gè)人來(lái)講課，或者認(rèn)為培訓(xùn)是為人作嫁衣，自己吃虧。有了人才，到關(guān)健時(shí)候要發(fā)揮他們才能，又會(huì)根據(jù)他們的學(xué)歷來(lái)確認(rèn)他們的能力，擔(dān)心他們的忠誠(chéng)度，最終覺(jué)得還是自家兄弟自家親；人才得不到重視，沒(méi)有可發(fā)展空間，往往會(huì)對(duì)企業(yè)實(shí)施“孔雀東南飛”甚至“麻雀”也要東南飛，此時(shí)企業(yè)卻還想用厚薪留人，到底效果如何，只有自己清楚。這樣的現(xiàn)象周而復(fù)始的不斷上演，它又能引起我們什么樣的思考？仔細(xì)研究這些現(xiàn)象，不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)實(shí)施人才戰(zhàn)略實(shí)施不是一件輕而易舉的事，如果對(duì)它的學(xué)習(xí)和理解僅僅停留在理論和書本的層面，或者對(duì)于經(jīng)營(yíng)環(huán)境認(rèn)識(shí)不足，往往會(huì)走進(jìn)以下一個(gè)又一個(gè)誤區(qū)，付出十分慘重的代價(jià)。

　　（一）引才誤區(qū)

　　沒(méi)有人才可以吸引人才，所以企業(yè)為吸引人才可謂殫精竭慮，不惜代價(jià)，這誠(chéng)然是可喜的一大進(jìn)步。然而，在引才戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)往往會(huì)誤入以下誤區(qū)：

　　1、只要給高薪，不愁招不來(lái)人才

　　外企往往以高薪吸引人才。對(duì)此，有些國(guó)內(nèi)的企業(yè)也認(rèn)為，如果他們有財(cái)力的話，也不愁吸引不到人才。其實(shí)不然，筆者曾在上海舉辦的一個(gè)大型招聘會(huì)上看到一家西安民營(yíng)企業(yè)高薪求聘高級(jí)電工，年薪10萬(wàn)，但到招聘會(huì)結(jié)束也沒(méi)有招到合意的人才。該公司的一位負(fù)責(zé)人苦笑著說(shuō)：“雖然我們?cè)敢獬龈咝�，但求職者一看我們是西安的民營(yíng)企業(yè)，就紛紛離開(kāi)攤位，認(rèn)為在我們公司無(wú)發(fā)展前景。”綜上所述，現(xiàn)在企業(yè)能吸引人才的地方恰恰是薪酬之外的其它因素，如：是不是有施展自己才能的舞臺(tái)、領(lǐng)導(dǎo)是不是對(duì)自己的工作有正確的評(píng)價(jià)、事業(yè)是不是有發(fā)展的空間等等。如果我們企業(yè)不從根本上改變?nèi)瞬怒h(huán)境，不考慮如何為人才提供施展才華的條件，而是一味靠高薪來(lái)吸引人才，結(jié)果卻不盡如人意。

　　分頁(yè)標(biāo)題#e#

　　引進(jìn)人才，多多益善

　　人才整體作用發(fā)揮的好壞，不只取決于人才的數(shù)量，人才結(jié)構(gòu)的合理同樣重要，一個(gè)單位如果只注重引進(jìn)人才的數(shù)量而忽視人才結(jié)構(gòu)的合理性，則必然導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)的整體失衡，從而不利于人才整體作用的發(fā)揮。因而立足于本單位的經(jīng)濟(jì)、人才現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)，按照發(fā)展對(duì)人才需求的一般規(guī)律，制定出切合實(shí)際的人才引進(jìn)規(guī)劃才是一種良策。

　　育才誤區(qū)

　　任何人才都不是天生的，都需要精心地教育、培訓(xùn)、訓(xùn)練，這是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的關(guān)健一環(huán)�！豆茏�.權(quán)修》中有一句名言：“一年之計(jì)，莫如樹谷；十年之計(jì)，莫如樹木；終身之計(jì)，莫如樹人。” 韓國(guó)著名企業(yè)家李秉哲說(shuō)：“企業(yè)就是人才，只有培養(yǎng)優(yōu)秀人才，才是發(fā)展企業(yè)的捷徑。”（注3）而培訓(xùn)在我國(guó)才剛剛起步，我國(guó)企業(yè)在這方面很可能會(huì)誤入以下誤區(qū)：

　　1、培訓(xùn)就是講課

　　目前國(guó)內(nèi)有些企業(yè)管理者認(rèn)為培訓(xùn)很簡(jiǎn)單，“搞培訓(xùn)很容易嘛，請(qǐng)個(gè)人來(lái)講講課，不就完了�！苯Y(jié)果這樣培訓(xùn)出來(lái)的員工很多是“證書一大把，遇到問(wèn)題就犯傻�！比绻�出現(xiàn)這種情況，我們企業(yè)的管理者就必須嘗試新的培訓(xùn)方法，不要再將員工集中起來(lái)發(fā)一些資料給大家，請(qǐng)個(gè)培訓(xùn)師向?qū)W員照本宣讀一遍，象征性地讓員工通過(guò)考試就萬(wàn)事大吉了。

　　企業(yè)管理者應(yīng)知道，社會(huì)發(fā)展到今天，培訓(xùn)方式不斷改進(jìn)，講課式的培訓(xùn)方式早就退居末位，被先進(jìn)有效的培訓(xùn)方式取代了，其實(shí)象惠普公司采用的實(shí)戰(zhàn)演練是一個(gè)不錯(cuò)的方法，還比如角色扮演法、模擬與游戲法等等。我們企業(yè)不妨根據(jù)不同的培訓(xùn)內(nèi)容，采用不同的培訓(xùn)方法，看到新方法所帶來(lái)的不凡效果，不再簡(jiǎn)單地把培訓(xùn)和講課畫等號(hào)。

　　2、培訓(xùn)吃虧

　　B公司是一家中外合資服裝生產(chǎn)企業(yè)，年初曾投資3億美元送6名中方經(jīng)理到其歐洲公司總部接受6個(gè)月培訓(xùn)，回國(guó)后，由這6名經(jīng)理負(fù)責(zé)管理公司生產(chǎn)，月薪高達(dá)4000美元�？墒�，“他們?cè)谕�一天同時(shí)請(qǐng)了病假，然后再也沒(méi)有回來(lái)。”該公司人力資源部經(jīng)理說(shuō)，“一家在中國(guó)東北新建立的中資服裝生產(chǎn)企業(yè)以每人每月8000美元挖走了他們。”這家合資公司花了巨額培訓(xùn)費(fèi)，卻損失了中國(guó)目前按受過(guò)最佳專業(yè)訓(xùn)練的管理隊(duì)伍。不僅如此，企業(yè)訂單和銷售渠道也跟著流失，由于骨干出走而造成了職位空缺，因一時(shí)難以補(bǔ)充合適人才而使生產(chǎn)銷售陷于癱瘓狀態(tài)。該公司不禁感嘆：企業(yè)培訓(xùn)，原來(lái)是一筆“花錢買流失”的賠本生意，太吃虧了。

　　受訓(xùn)員工離職是給企業(yè)帶來(lái)的一個(gè)十分普遍的令人頭痛的問(wèn)題，也是培訓(xùn)發(fā)展的一大障礙，所以有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者感嘆：“不培訓(xùn)是等死，怎么培訓(xùn)了反而變成找死啦？”面對(duì)這一矛盾，可能會(huì)采取比較極端的做法，通過(guò)消減培訓(xùn)來(lái)達(dá)到控制員工跳槽的目的。其實(shí)，大可不必因噎廢食，筆者認(rèn)為可從以下兩個(gè)方面入手解決這個(gè)問(wèn)題：①將企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃同個(gè)人發(fā)展計(jì)劃融為一體，留住員工。②未雨綢繆，做好人才流失的防范措施。企業(yè)只要做足了功夫，員工不是留不住的，即使有少數(shù)員工流失了，只要企業(yè)事先有防范措施，也不會(huì)因個(gè)別人員而傷筋動(dòng)骨。因此，雖然為他人作嫁衣的現(xiàn)象無(wú)法完全避免，但大可不必因噎廢食，對(duì)培訓(xùn)再抱有偏見(jiàn)了。

　　（三）用才誤區(qū)

　　1、重學(xué)歷輕能力

　　現(xiàn)在很多企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)員工的學(xué)歷標(biāo)準(zhǔn)，往往以計(jì)算企業(yè)員工的學(xué)歷平均有多高為自豪。在用人的時(shí)候，往往強(qiáng)調(diào)“研究生多多益善，本科生研究研究，�？粕�以下不予考慮”。實(shí)際上，他們忽視了各種學(xué)歷者都有其相應(yīng)的職位，并不是學(xué)歷越高越能體現(xiàn)員工素質(zhì)水準(zhǔn)。“上海的人才引進(jìn)計(jì)劃曾提出，只引進(jìn)本科以上學(xué)歷的人才。按此標(biāo)準(zhǔn)，比爾·蓋茨來(lái)到上海也不算人才，即使他創(chuàng)造了著名的微軟公司，股票市值相當(dāng)于一個(gè)半上海的經(jīng)濟(jì)總量。為什么？因?yàn)樗�大學(xué)沒(méi)有上完�！薄爸�名橋梁專家林元培在上海設(shè)計(jì)了楊浦、南浦、徐浦、盧浦４座大橋，成為上海的代表性建筑，但按這一人才標(biāo)準(zhǔn)，他在上�？赡芤膊凰闳瞬�，因?yàn)橹皇侵袑．厴I(yè)�！薄皽刂菝駹I(yíng)企業(yè)家中有學(xué)歷、職稱的不到三成，卻創(chuàng)造了大量的社會(huì)財(cái)富，提供大量的就業(yè)機(jī)會(huì)，為社會(huì)做出了巨大的貢獻(xiàn)。如果按現(xiàn)有人才標(biāo)準(zhǔn)，這些企業(yè)家肯定不算人才�！�

　　其實(shí)人才是指在人力資源中，那些通過(guò)各種社會(huì)實(shí)踐的鍛煉，具有一定的專門知識(shí)、較高的技術(shù)業(yè)務(wù)能力，能夠以自己創(chuàng)造性的勞動(dòng)，在認(rèn)識(shí)和改造自然、改造社會(huì)中，對(duì)人類進(jìn)步作出一定貢獻(xiàn)的人。企業(yè)人才是指在企業(yè)人力資源中，那些具有一定的專門知識(shí)，較高的技術(shù)業(yè)務(wù)能力，能夠以自己創(chuàng)造性的勞動(dòng)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步作出較大貢獻(xiàn)的人。（注4）

　　企業(yè)要對(duì)人才這一標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，否則肯定會(huì)埋沒(méi)和錯(cuò)失許多能力足夠但學(xué)歷不夠的人才，而對(duì)一些能力不夠但學(xué)歷足夠的人，企業(yè)又會(huì)在他們身上花費(fèi)大量寶貴的精力。因此企業(yè)應(yīng)變“學(xué)歷本位”為“能力本位” 走出“唯學(xué)歷”誤區(qū)。

　　2、搞任人唯親

　　香港著名實(shí)業(yè)家李嘉誠(chéng)先生在汕頭大學(xué)商學(xué)院講課時(shí)講到，“如果你用人唯親的話，那么企業(yè)就一定會(huì)受到挫敗�！逼髽I(yè)任人唯親招致失敗的事例很多，如著名的王安電腦公司就是其中典型的一例。該公司曾在美國(guó)的計(jì)算機(jī)領(lǐng)域中當(dāng)過(guò)先鋒，創(chuàng)造過(guò)輝煌的業(yè)績(jī)。20世紀(jì)80年代初，王安公司在100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了制造、銷售產(chǎn)品和售后服務(wù)的分支機(jī)構(gòu)，成為一家舉世矚目的跨國(guó)電腦產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，員工超過(guò)3萬(wàn)人，營(yíng)業(yè)額高達(dá)30億美元，實(shí)力可與電腦巨人IBM分庭抗禮。然而，由于公司創(chuàng)始人王安在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻，沒(méi)有選擇很多人公認(rèn)的最佳人選來(lái)做接班人，卻任命其缺乏管理能力的兒子王列為公司的總裁。導(dǎo)致公司在1986年王列接手公司后，一年之中竟虧損了4.24億美元，公司股票三年中下跌90%。最后公司不得不于1992年申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

　　分頁(yè)標(biāo)題#e#

　　怎樣用人，用什么人，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)事關(guān)興衰成敗的大問(wèn)題。為了把真正德才兼?zhèn)涞娜瞬胚x拔出來(lái)，必須堅(jiān)持任人唯賢，選賢任能。孔子說(shuō)：“選賢任能，講信修睦，故人不獨(dú)親其親，不獨(dú)子其子�！本唧w如何選賢任能？韓非子主張“因任而授官，循名而責(zé)實(shí)。”用諸葛亮的話來(lái)說(shuō)，叫作“為官擇人，”而不能“為人擇官�！�

　�。ㄋ模┝舨耪`區(qū)

　　勸說(shuō)一名有價(jià)值的員工放棄離職的念頭，國(guó)內(nèi)有許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者最終總以加薪予以挽留。甚至有些還片面的認(rèn)為，只要薪水高，人才是不會(huì)流失的，而且會(huì)更加努力的為企業(yè)效力。但是最后往往會(huì)在不經(jīng)意間發(fā)現(xiàn)一封封辭職信出現(xiàn)在辦公桌上，多次談話加以挽留，最后還是投入了另一家企業(yè)的懷包。其實(shí)高薪能吸引人，但不一定能留住人，而精神的激勵(lì)、成就感、認(rèn)同感才是留住人才的重要因素.專家研究發(fā)現(xiàn)，在工作重要性的排列中列第一位的是成就感，其次是被賞識(shí)、工作本身、責(zé)任感、晉升的機(jī)會(huì)，工資和獎(jiǎng)金只排第6位和第8位。

　　日本豐田公司一個(gè)在崗位上干了20多年的部門主管說(shuō)：“我在這里工作這么長(zhǎng)時(shí)間的主要原因并不是豐厚的薪酬，而是在這些年里，我已經(jīng)建立了自己的威信，確實(shí)不想再到別的公司去從頭做起了。我感覺(jué)我已經(jīng)在很多情況下對(duì)公司做出了影響，并且我也得到了認(rèn)可。對(duì)我來(lái)說(shuō)，這些事情比金錢更重要。”

　　美國(guó)學(xué)者R.M.霍德蓋茨在研究中發(fā)現(xiàn)，一個(gè)成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者最看重的是自我實(shí)現(xiàn)和尊重，其下屬也對(duì)自我實(shí)現(xiàn)和尊重很感興趣；一般領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬則最關(guān)心尊重和社會(huì)需要的滿足；而不成功的領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬的價(jià)值取向集中在物質(zhì)層次--安全和生理需要的滿足。他指出：“成功的領(lǐng)導(dǎo)者往往吸引特定類型的下屬，一般的和不成功的領(lǐng)導(dǎo)者也是同樣，而且這些下屬有著與其上司相類似的需要?jiǎng)恿Α！比缦聢D所示。（注5）

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)者

　　一般的領(lǐng)導(dǎo)者

　　不成功的領(lǐng)導(dǎo)者

　　領(lǐng)導(dǎo)者成功與需求動(dòng)力

　　三、企業(yè)人才戰(zhàn)略調(diào)整思路

　　在實(shí)施人才戰(zhàn)略的過(guò)程中，只有解放思想，更新人才觀念，才能真正把人才工作放到重要戰(zhàn)略地位，才能以惜才重才之心、引才聚才之誠(chéng)、識(shí)才育才之能、留才用才之法，不斷開(kāi)創(chuàng)人才輩出、人盡其才的良好局面。

　　（一）樹立人才資源是第一資源的觀念

　　資源大致可分為四大類，即人力資源、物力資源、財(cái)力資源和信息資源，而人力資源是最積極和富有創(chuàng)造性的，也是最重要的，人才資源是人力資源中第一資源，也是經(jīng)濟(jì)發(fā)展中第一資源。江澤民同志指出，“物質(zhì)資源的開(kāi)發(fā)利用是人類社會(huì)發(fā)展的基礎(chǔ)，而人類智慧和能力的發(fā)展決定著對(duì)物質(zhì)資源開(kāi)發(fā)的深度和廣度。企業(yè)的發(fā)展壯大，需要物質(zhì)資源作基礎(chǔ)，更需要人的知識(shí)和能力作支撐”。要實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，先要在引才、育才、用才、留才上實(shí)現(xiàn)跨越式進(jìn)步。有了人才，企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)力，有了競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)才能騰飛，從而形成良性互動(dòng)。

　�。ǘ�）不求所有，但求所用

　　現(xiàn)在很多企業(yè)提出“不求所有，但求所用”觀念，這絕對(duì)是一種進(jìn)步，有力地推動(dòng)了人才戰(zhàn)略的實(shí)施。采取“不求所有，但求所用”的態(tài)度，必然會(huì)吸引更多的人才。

　　人才資源應(yīng)該實(shí)現(xiàn)共享。我國(guó)企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，不可能引進(jìn)所需的全部人才。對(duì)于部分企業(yè)急需的高層次人才，如采用高薪誠(chéng)聘，企業(yè)成本也相對(duì)較高，更有可能會(huì)造成引進(jìn)了“女婿”而棄走了“兒子”。所以我國(guó)企業(yè)完全可根據(jù)自身發(fā)展的需要，采用“買雞下蛋”和“借雞生蛋”相結(jié)合的方式，一方面，積極營(yíng)造好的企業(yè)環(huán)境，招徠人才，實(shí)現(xiàn)人才剛性流動(dòng)；另一方面，積極實(shí)施“借智借腦”工程，實(shí)現(xiàn)人才柔性流動(dòng)。所謂“借智借腦”，就是利用高等院校、科研院所的智力優(yōu)勢(shì)與信息資源，采用技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)入股、委托開(kāi)發(fā)等多種形式與企業(yè)內(nèi)的科研人員開(kāi)展合作。

　�。ㄈ�）“筑巢引鳳”與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的人才開(kāi)發(fā)觀

　　要優(yōu)化引才育才結(jié)構(gòu)，處理好引進(jìn)與開(kāi)發(fā)高層次人才與一般專業(yè)人才的關(guān)系。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求，重點(diǎn)引進(jìn)與開(kāi)發(fā)急需的高層次人才、復(fù)合型人才及高級(jí)技能型實(shí)用人才。在處理吸收外來(lái)人才與培養(yǎng)本土人才的關(guān)系上，做到“不單要兩眼向外，求賢若渴；也要兩眼向內(nèi)，人盡其才”。在求賢若渴引進(jìn)人才的同時(shí)，也要把內(nèi)部人才的培養(yǎng)放在重要的位置。創(chuàng)造一個(gè)有利于內(nèi)部人才發(fā)揮作用或脫穎而出的環(huán)境和機(jī)制，讓內(nèi)部人才活起來(lái)、流動(dòng)起來(lái)，互相置換，使人盡其才、才盡其用。許多發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)正是以這樣的思路在迅速崛起的。企業(yè)在引進(jìn)外腦的同時(shí)，要善于培養(yǎng)自已的本土人才，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人才隊(duì)伍的培訓(xùn)和再教育，引導(dǎo)全體形成終身學(xué)習(xí)的氛圍。要加大對(duì)現(xiàn)有人才資源的整合力度，使其發(fā)揮最大效用。

　　世界上最受尊敬的企業(yè)家--GE的首席執(zhí)行官韋爾奇，在培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部人才上用了將近60%以上的時(shí)間。他親自挑選、親自考核并親自授課，培訓(xùn)500多名高層經(jīng)理，而且對(duì)二、三千名中層經(jīng)理的選擇、考核和培養(yǎng)也傾注了大量心血。特別值得稱道的是，他的管理著力點(diǎn)是更新和培養(yǎng)GE的價(jià)值體系，使其跟上歷史前進(jìn)的步伐，創(chuàng)造出“老樹發(fā)新芽”的奇跡，實(shí)現(xiàn)了GE持續(xù)發(fā)展的夢(mèng)想。

　�。ㄋ模�樹立科學(xué)辯證用人的觀念

　　要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變思想, 更新觀念，在選好人、用好人上狠下功夫�！耙�?jiǎng)?chuàng)造一種環(huán)境，使撥尖人才能夠脫穎而出”，“要開(kāi)出一條路來(lái)，讓有才能的人很快成長(zhǎng)”。①要破除“論資排輩”，大膽使用優(yōu)秀年青人才。要不拘一格選撥和使用人才，不以年齡和資歷作為取舍的決定因素。②要破除“求全責(zé)備”，樹立用人所長(zhǎng)的觀念。對(duì)人才要有正確的定位和認(rèn)識(shí)，不苛求全才化。要注意揚(yáng)長(zhǎng)避短，使人才配置到最適合發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的崗位上。③要破除狹隘思想，兼收并蓄選用人才。要破除身份界限，唯才是舉，正確看待文憑與水平，不斷拓寬選用人才的視野。

　　分頁(yè)標(biāo)題#e#

　　樹立科學(xué)辯證用人的觀念，需要企業(yè)創(chuàng)新制度，需要方方面面的不懈努力。只要我們企業(yè)解放思想，與時(shí)俱進(jìn)，大膽探索，不斷完善，就一定能夠建立一個(gè)科學(xué)合理、充滿活力的用人機(jī)制，形成一個(gè)人盡其才、才盡其用、人才輩出的良好局面。

　　四、人才戰(zhàn)略創(chuàng)新的有關(guān)建議

　　美國(guó)著名的管理學(xué)家德魯克說(shuō)得好：在經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的形勢(shì)下，企業(yè)創(chuàng)新則生，守舊則死。創(chuàng)新是企業(yè)的生命。（注6）

　　用人機(jī)制創(chuàng)新

　　大凡成功的企業(yè)在用人機(jī)制上不僅能靈活變通，而且在不斷吸收創(chuàng)新。

　　1、信認(rèn)用人

　　彼得.德魯克說(shuō)：“現(xiàn)在任何單位已不能再靠權(quán)力，而要靠信任。信任并不是要人們相互喜歡，而是相互信認(rèn)。”（注7）

　　相信員工，給員工充分自主權(quán)，是惠普的用人特色之一�；萜者M(jìn)人是相當(dāng)嚴(yán)格的，所以只要他們錄用的員工，就會(huì)相信他們可以做得很好。沒(méi)有人會(huì)告訴你具體做什么、怎么做，這其實(shí)要求員工充分發(fā)揮創(chuàng)造力和想像力的方法，讓員工自己選擇認(rèn)為最好的方法去完成任務(wù)。在此過(guò)程中，員工的才華與潛能被發(fā)揮出來(lái)了，就算起初他對(duì)自己不自信，怕做不好，但完成之后其成就感就會(huì)油然而生。所以“信認(rèn)”是一種臣大的能量。

　　2、容人用人

　　不要計(jì)較下屬的缺點(diǎn)和小錯(cuò)。作為企業(yè)用人，不是在尋求圣人、賢人，而是尋求對(duì)企業(yè)有用的人。 員工中盡管有的人有這樣哪樣的毛病，只要不危害企業(yè)的利益，不必過(guò)分關(guān)注和追究。

　　西漢的陳平投靠劉邦后，就有人告他的狀。說(shuō)他在家時(shí)與他嫂子私通，投靠項(xiàng)羽不被重用，投靠漢王后又收受賄賂等等。 劉幫找到陳平問(wèn)清情況。陳平說(shuō)：這些事都有。我哥死后為了侄子我娶了嫂嫂，項(xiàng)羽不重用我我才離他而去，到你這里你沒(méi)發(fā)報(bào)酬我只好收禮養(yǎng)家。我可幫你打天下但我不是圣賢，你要找圣賢我可以辭職。劉邦還是把他留下了。后來(lái)當(dāng)了丞相。在保漢室、滅諸呂中發(fā)揮了關(guān)鍵作用

　　3、人盡其才

　　在用人的問(wèn)題上，人盡其才是一種理想境界，它雖不是一蹴而就的事情，卻是我們致力追求的目標(biāo)。這就要求管理者在人才使用過(guò)程中摒棄雜念，真正做到依素質(zhì)用人，依能力用人。

　　日本索尼公司管理者認(rèn)為，一個(gè)人老呆在一個(gè)地方會(huì)因成功過(guò)于自信而失去創(chuàng)造力，而不安于現(xiàn)狀，不墨守成規(guī)，敢于在各科研組之間跳來(lái)跳的人，最具創(chuàng)新精神，能激人競(jìng)爭(zhēng)，他們推行一種獨(dú)特的用人制度，即允許并鼓勵(lì)科技人員根據(jù)自己的興趣和特長(zhǎng)“毛遂自薦”去申請(qǐng)各種研究課題和開(kāi)發(fā)項(xiàng)同，允許他們?cè)诟鞑块T、各科研組之間自由流動(dòng)，各部間領(lǐng)導(dǎo)不得加以阻攔，從而增強(qiáng)了科技隊(duì)伍的活力，很多新產(chǎn)品迅速開(kāi)發(fā)出來(lái)。34歲的工程師平山“毛遂自薦”到英國(guó)考察后開(kāi)發(fā)成功了筆記本式電腦。這種靈活的用人制度，使許多科技人才脫穎而出，并擔(dān)任了公司的重要職務(wù)。

　　4、競(jìng)爭(zhēng)上崗與績(jī)效考核相結(jié)合

　　欲致魚者必先通水，欲致鳥者必先樹木”而欲致人才必先競(jìng)爭(zhēng)，只有實(shí)力、才干的競(jìng)爭(zhēng)，才能激發(fā)企業(yè)內(nèi)員工的爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)意識(shí)，使他們長(zhǎng)期保持敬業(yè)精神和工作的樂(lè)趣。事實(shí)上，我們每個(gè)人都是有潛能的，只有在一定的外部條件下，才能激發(fā)個(gè)人發(fā)奮努力的潛在能量。為此，企業(yè)可全面推行公開(kāi)招聘和競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，真正做到公平公正用人，同時(shí)建立完善全方位、多層次的員工績(jī)效考評(píng)體系，將績(jī)效考核結(jié)果與員收入和競(jìng)爭(zhēng)上崗掛鉤，以此為基礎(chǔ)形成合力，才能極大發(fā)揮群體力量，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，激活了企業(yè)用工機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了用人機(jī)制的創(chuàng)新。

　　名企海爾有一個(gè)立足于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的人才競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制。那就是“變相馬為賽馬”，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，在競(jìng)爭(zhēng)中選人才、用人才，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個(gè)有利于每一個(gè)人充分發(fā)揮自己特長(zhǎng)的機(jī)制，使每一個(gè)人都能在企業(yè)里找到適合自己價(jià)值的位置，把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開(kāi)發(fā)出來(lái)。“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”。這就是海爾的用人之道，也是它邁向成功、騰飛的主要原因。

　�。ǘ�）培訓(xùn)機(jī)制創(chuàng)新

　　近年來(lái)，我國(guó)許多企業(yè)在培訓(xùn)工作機(jī)制、培訓(xùn)方式方法上進(jìn)行了大膽探索，取得了一些經(jīng)驗(yàn)。但與國(guó)外相比，還存在著巨大的差距，他山之石可以功玉，我國(guó)企業(yè)在不斷吸收借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也可從以下4個(gè)方面不斷創(chuàng)新完善自己的培訓(xùn)機(jī)制。

　　1、將培訓(xùn)與人才資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略相結(jié)合，建立分對(duì)象、分層次的人才培訓(xùn)管理機(jī)制

　　經(jīng)過(guò)多年的探索，目前我國(guó)企業(yè)已基本建立了分對(duì)象、分層次的人才培訓(xùn)管理機(jī)制。但筆者認(rèn)為還要進(jìn)一步完善企業(yè)培訓(xùn)部門牽頭抓總，其他相關(guān)部門各司其職、密切配合的人才培訓(xùn)工作機(jī)制。其他相關(guān)部門在開(kāi)展人才培訓(xùn)工作、制定人才培訓(xùn)規(guī)劃時(shí)，一定要把培訓(xùn)工作與企業(yè)人才資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略結(jié)合，要避免“為培訓(xùn)而培訓(xùn)”。只有把培訓(xùn)工作定好位，在大局下行動(dòng)并服務(wù)大局，才能更有針對(duì)性、更有效地做好培訓(xùn)工作。

　　日立公司就摸索出一套分對(duì)象、分層次完備的人才培養(yǎng)體系，對(duì)培養(yǎng)人才、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了不可忽視的作用。培養(yǎng)工作由總公司統(tǒng)一部署、統(tǒng)一指揮，但人才培養(yǎng)的實(shí)施工作則根據(jù)不同類別、不同層次，由不同的培訓(xùn)構(gòu)分擔(dān)。如經(jīng)營(yíng)管理人才培訓(xùn)由日立綜合研究所舉辦，專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)主要由日立技術(shù)研修所、日立茨城工來(lái)�？茖W(xué)院以及日立京濱工業(yè)�？茖W(xué)院舉辦，生產(chǎn)技能培訓(xùn)主要由日立生產(chǎn)技能研修所舉辦。這些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)既自主努力，又共同合作，形成一套完善的人才培養(yǎng)體系。

　　2、將企業(yè)制訂培訓(xùn)計(jì)劃與個(gè)人申報(bào)培訓(xùn)需求相結(jié)合，建立培訓(xùn)自主選擇機(jī)制

　　西方國(guó)家的企業(yè)在開(kāi)展培訓(xùn)工作中，非常尊重個(gè)人的發(fā)展意愿和需求。他們的培訓(xùn)計(jì)劃一般由本人提出，與領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商確定。在個(gè)人提出培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，再結(jié)合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，制定整個(gè)企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)計(jì)劃由下而上制定，充分尊重個(gè)人的特點(diǎn)和發(fā)展意愿，培訓(xùn)具有較強(qiáng)的針對(duì)性，按需培訓(xùn)，突出個(gè)性。而在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，培訓(xùn)計(jì)劃、科目和內(nèi)容由培訓(xùn)主管部門制定和確認(rèn)，受訓(xùn)者一般沒(méi)有選擇的余地。這種不考慮受訓(xùn)者需求和個(gè)性特點(diǎn)的比較粗放的計(jì)劃方式，其弊端是顯而易見(jiàn)的，也是造成受訓(xùn)主體參訓(xùn)積極性不高的原因。因此，我國(guó)企業(yè)培訓(xùn)部門要在過(guò)去行之有效的員工培養(yǎng)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，推廣實(shí)施全員職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，幫助企業(yè)內(nèi)的每個(gè)人制定個(gè)性化的職業(yè)生涯發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃。與此相適應(yīng)，建立培訓(xùn)項(xiàng)目自我申報(bào)、鼓勵(lì)自我開(kāi)發(fā)的制度。在自我申報(bào)培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，培訓(xùn)部門要結(jié)合企業(yè)發(fā)展和崗位工作的需要，制定企業(yè)的整體培訓(xùn)計(jì)劃。這樣，培訓(xùn)計(jì)劃自下而上，上下結(jié)合，給個(gè)人一定的選擇權(quán)，有利于個(gè)人提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)的興趣，結(jié)合企業(yè)需求和個(gè)人意愿發(fā)展自己，為個(gè)人的職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)，同時(shí)也有利于培訓(xùn)機(jī)構(gòu)改變粗放的培訓(xùn)方式，做到按需施教、按能施訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化培訓(xùn)。

　　3、將傳統(tǒng)培訓(xùn)方式與現(xiàn)代培訓(xùn)手段相結(jié)合，創(chuàng)新培訓(xùn)內(nèi)容和方式，逐步實(shí)現(xiàn)能力體位培訓(xùn)

　　能力本位培訓(xùn)起源于美國(guó)，是一種注重提高能力和培訓(xùn)結(jié)果運(yùn)用的培訓(xùn)方式，80年代開(kāi)始為許多國(guó)家成人教育培訓(xùn)所采用。筆者認(rèn)為我國(guó)企業(yè)培訓(xùn)部門也要積極探索引進(jìn)案例教學(xué)、情景模擬、拓展訓(xùn)練、考察實(shí)習(xí)、體驗(yàn)式培訓(xùn)等新的培訓(xùn)方式、方法，豐富培訓(xùn)內(nèi)容，將培訓(xùn)逐漸從知識(shí)灌輸型轉(zhuǎn)變成能力提升型。另外，要充分利用現(xiàn)代化的培訓(xùn)設(shè)施和手段，開(kāi)辟培訓(xùn)新途徑，要積極采用數(shù)字信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及多媒體手段開(kāi)展培訓(xùn)，充分利用現(xiàn)有的廣播、電視、互聯(lián)網(wǎng)等手段發(fā)展遠(yuǎn)程教育，推廣電子學(xué)習(xí)這種個(gè)性化的、互動(dòng)的、經(jīng)濟(jì)實(shí)用的培訓(xùn)方式。如：計(jì)算機(jī)行業(yè)巨子IBM就是成功地開(kāi)展遠(yuǎn)程化培訓(xùn)。只有針對(duì)不同的培訓(xùn)目的，采取相應(yīng)的培訓(xùn)方式，多種培訓(xùn)手段相結(jié)合，才能達(dá)到比較滿意的培訓(xùn)效果。

　　對(duì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，要改變過(guò)去依賴行政命令調(diào)訓(xùn)學(xué)員開(kāi)展培訓(xùn)的思想和做法，轉(zhuǎn)變觀念，以能力本位培訓(xùn)為導(dǎo)向，積極主動(dòng)地進(jìn)行相應(yīng)的改革，改善師資結(jié)構(gòu)，改變教學(xué)方式；以學(xué)員需求為導(dǎo)向調(diào)整培訓(xùn)計(jì)劃，不斷推出結(jié)構(gòu)化的培訓(xùn)“菜單”，滿足培訓(xùn)需求，提高培訓(xùn)的吸引力。

　　4、建立若干個(gè)人才培養(yǎng)基地，尋求與世界一流大學(xué)的合作

　　目前國(guó)內(nèi)許多企業(yè)人員的培訓(xùn)，基本都是由各企業(yè)的培訓(xùn)部門承擔(dān)。但這些培訓(xùn)部門都存在設(shè)備老化、師資匱乏等問(wèn)題，一定程度上影響了培訓(xùn)效果。

　　隨著我國(guó)加入WTO和教育培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，一方面境外培訓(xùn)機(jī)構(gòu)大量涌入，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)蓬勃發(fā)展。另一方面，許多國(guó)內(nèi)外高等院校等教育機(jī)構(gòu)利用其師資、場(chǎng)地等優(yōu)勢(shì)開(kāi)展成人培訓(xùn)和繼續(xù)教育。筆者認(rèn)為，我國(guó)企業(yè)要主動(dòng)適應(yīng)國(guó)際趨勢(shì)，轉(zhuǎn)變觀念，善于利用這些培訓(xùn)資源，逐步建立若干個(gè)自己的人才培養(yǎng)基地。如：海爾以青島大學(xué)海爾經(jīng)貿(mào)學(xué)院的師資隊(duì)伍為基本依托，同時(shí)與瑞士IMD國(guó)際工商管理學(xué)院、上海中歐管理學(xué)院、清華大學(xué)、北京大學(xué)、中國(guó)科技大學(xué)、法國(guó)企顧司管理顧問(wèn)公司、德國(guó)萊茵公司、美國(guó)MTI管理咨詢公司等國(guó)內(nèi)外20余家大專院校、咨詢機(jī)構(gòu)及國(guó)際知名企業(yè)近百名專家教授建立起了一個(gè)國(guó)際化人才培訓(xùn)基地。西門子公司在全球擁有60多個(gè)培訓(xùn)場(chǎng)所，如在公司總部慕尼黑設(shè)有韋爾納.馮.西門子學(xué)院，在愛(ài)爾蘭設(shè)有技術(shù)助理學(xué)院等。

　　激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新

　　激勵(lì)就是利用各種必要的手段最大限度地激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種心理過(guò)程。激勵(lì)對(duì)企業(yè)的作用主要有以下二個(gè)方面：一是激勵(lì)能有效開(kāi)發(fā)員工潛能、提高工作效率。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉.詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中。員工的潛力只能發(fā)揮20-30％，但在良好的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的人卻可以發(fā)揮出潛能的80--90%。二是激勵(lì)能激發(fā)員工創(chuàng)造力和革新精神。由于當(dāng)今世界上，每一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，因此不斷創(chuàng)新便成為維系企業(yè)生命的活力。日本豐田公司通過(guò)采取合理化建議獎(jiǎng)的辦法鼓勵(lì)員工提建議，無(wú)論這些建議是否被采納，效益大小按比例進(jìn)行額外的獎(jiǎng)勵(lì)。結(jié)果，該公司的員工僅1983年一年就提出了165萬(wàn)條建設(shè)性建議，平均每人提31條。這些建議所帶來(lái)的利潤(rùn)為900億日元，相當(dāng)于該公司全年利潤(rùn)的18%。

　　由此可見(jiàn)，激勵(lì)所產(chǎn)生的動(dòng)力是無(wú)窮的，它對(duì)于企業(yè)的發(fā)展起著十分關(guān)鍵的作用。企業(yè)要建立有效的激勵(lì)體系，從各方面對(duì)職工的行為實(shí)施激勵(lì)。努力營(yíng)造公平、合理、良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。并對(duì)人才創(chuàng)造業(yè)務(wù)和管理能力、潛力、工作績(jī)效等做出實(shí)事求是的評(píng)價(jià)，促使員工不斷學(xué)習(xí)新技術(shù)、新工藝，不斷提高自身素質(zhì)，激發(fā)職工勤奮勞動(dòng)，自覺(jué)開(kāi)發(fā)潛力。

　　筆者認(rèn)為，我國(guó)各企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)措施時(shí)，要充分考慮企業(yè)的實(shí)際，做到多方兼顧，還要不斷創(chuàng)新，以此為基礎(chǔ)，才能激勵(lì)的巨大效果。具體可參考以下4個(gè)方面：

　　1、 物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合

　　物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。正如恩格斯所說(shuō)：“人們首先必須吃、喝、住、穿，然后才能從事政治、科學(xué)、藝術(shù)、宗教等等。”所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。但當(dāng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)到一定程度的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)邊際作用遞減的現(xiàn)象，而來(lái)自精神的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)作用則更持久、強(qiáng)大。所以在制定獎(jiǎng)勵(lì)辦法時(shí)，要本著物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的原則。同時(shí)，方式要不斷創(chuàng)新，新穎的刺激和變化的刺激，作用大。反復(fù)多次的刺激，作用就會(huì)逐漸衰減。獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)頻，刺激作用也會(huì)減少。通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后，調(diào)動(dòng)全體屬員的積極性。

　　2、多渠道、多層次激勵(lì)機(jī)制的建立和實(shí)施

　　聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開(kāi)放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。這表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制，聯(lián)想制定了合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條渠道。

　　3、充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則

　　激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。由此可見(jiàn)，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

　　4、股票期權(quán)是新式的激勵(lì)工具

　　員工持股是美國(guó)的凱爾索律師于19世紀(jì)60年代初提出來(lái)的，他的基本觀點(diǎn)是：只有讓員工成企業(yè)的主人或所有者，才能真正協(xié)調(diào)勞資關(guān)系，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，使經(jīng)濟(jì)持續(xù)平穩(wěn)的發(fā)展。利潤(rùn)分享可以使員工分享企業(yè)的成功，通過(guò)金錢與非金錢的全方位激勵(lì)，提高員工的士氣和對(duì)公司的信心，并使公司能夠保留住有用的人才，減少對(duì)公司不利的過(guò)高人人員流動(dòng)率。據(jù)資料顯示，全球排名前500家的大工業(yè)企業(yè)中，至少有89%的企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行了股票期權(quán)制度。美國(guó)是企業(yè)員工集體持股計(jì)劃最流行的國(guó)家，至今已有11000家公司實(shí)行了這種制度。我國(guó)率先實(shí)行股票期權(quán)制的國(guó)有企業(yè)是上海儀電控股（集團(tuán)）公司（1997年）。上海、武漢和深圳制定了對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行股票期權(quán)制度方案。清華同光、紫光、誠(chéng)志股份也將作為股票期權(quán)試點(diǎn)企業(yè)，表明股票期權(quán)計(jì)劃可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)效應(yīng)。

　　無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開(kāi)人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系。

　　企業(yè)在實(shí)施人才戰(zhàn)略的過(guò)程中會(huì)經(jīng)常遇到上述相關(guān)的誤區(qū)，這就要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的高度重視，及時(shí)調(diào)整，多多參考知名企業(yè)的精辟見(jiàn)解，相信我國(guó)企業(yè)在科學(xué)、正確的人才戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，其競(jìng)爭(zhēng)力必然如旭日東升，前途無(wú)比輝煌。

　　引文注釋：

　　¨×1 李劍鋒 王珺之主編：《人力資源管理十大誤區(qū)》，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2004年1月第1版，第1頁(yè)。

　　¨×2 儲(chǔ)成祥主編：《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理》，人民郵電出版社，2003年8月第1版，第195頁(yè)。

　　¨×3 張德主編：《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》，清華大學(xué)出版社，2001年10月第2版，第361頁(yè)。

　　¨×4 劉仲康主編：《企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概論》，武漢大學(xué)出版社，1997年6月第1版，第306頁(yè)。

　　¨×5 張德主編：《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》，清華大學(xué)出版社，2001年10月第2版，第369頁(yè)。

　　¨×6 張德主編：《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》，清華大學(xué)出版社，2001年10月第2版，第372頁(yè)。

　　¨×7 張德主編：《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》，清華大學(xué)出版社，2001年10月第2版，第395頁(yè)。

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