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企業(yè)發(fā)展不同階段人才戰(zhàn)略
在企業(yè)發(fā)展的不同階段中，所需要的人才戰(zhàn)略是不同的，那么什么階段該采取什么樣的戰(zhàn)略呢？小編帶來企業(yè)發(fā)展不同階段人才戰(zhàn)略一文，希望可以幫到你們。
企業(yè)發(fā)展不同階段人才戰(zhàn)略
�。ㄒ唬┏跗陔A段，對于技術型企業(yè)，技術、產(chǎn)品方面更重要些，不僅是因為這些都能量化，容易出成績，更是因為這些是創(chuàng)業(yè)者賴以堅持下去的信心源泉。他們對自己的新產(chǎn)品，充滿信心，好像這個新產(chǎn)品就是自己的孩子一樣，怎么看都很好。企業(yè)的老板就是技術發(fā)明人，這類企業(yè)，起管理比較粗放，也不完善。但老板很實在，很多事情都不自覺的親歷親為。而管理服務型公司，他們的創(chuàng)業(yè)者一般是這個行業(yè)的專業(yè)人士，比如投資管理類公司，他們不需要租賃廠房和機器設備，也不需要培訓大量的工人，但他們都是知識和智慧型的人才，老板也是具體的決策和執(zhí)行人，其他人力成本不高。
�。ǘ┌l(fā)展階段，前者更多的困惑來自市場開發(fā)，他們原有的創(chuàng)業(yè)伙伴，在市場推廣等專業(yè)領域，一般不是很擅長，而銷售需要考慮更加全面，企業(yè)發(fā)展離不開市場的大力支持。而市場推廣需要市場化運作，而不是靠老板個人人脈可以解決的。沒有市場，就沒有利潤，企業(yè)賴以生存的基礎就沒有了。而輕質(zhì)產(chǎn)類公司，他們市場推廣一般靠老板的人脈關系，而不是市場化的推廣。
�。ㄈ┏墒祀A段，技術需要進一步改進，產(chǎn)品要開發(fā)一代，儲存一代，技術再次成為企業(yè)發(fā)展的關鍵，相應的技術型人才的價值就再次被老板們所重視。而服務類公司，基本上不存在這樣的問題，他們的事業(yè)一直都是在改進和創(chuàng)新中進行，每時每刻都在變化。
人才重要，但要在不同的階段啟用不同類型的人，否則，欲速則不達。比如企業(yè)初期階段，很完善的管理制度，不僅無法激勵大家，反而讓大家感覺不適應！
組織生命周期理論認為，企業(yè)組織同人一樣具有生命周期，有它的童年、青年、壯年和老年時期，也就是進入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。美國著名管理學家伊查克·愛迪斯在《企業(yè)生命周期》一書中“把企業(yè)生命周期分為十個階段，即：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期”。國內(nèi)有學者認為，中國企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷四個階段：初級階段、中級階段、高級階段、超越階段。結合中國企業(yè)的實際情況，本書將它分為四個階段，第一階段：生存，第二階段：發(fā)展，第三階段：繁榮，第四階段：重生。
企業(yè)發(fā)展階段不同，其規(guī)模、產(chǎn)品、市場都有很大的不同，面臨的人才管理問題也不同，因而對人才管理也提出不同的要求。這時企業(yè)應當根據(jù)不同階段的不同特點，采用適合的人才管理戰(zhàn)略，對人才管理方式方法、側(cè)重點等做出相應調(diào)整。
第一階段：生存靠強人，實行“人治”
第一階段好比人的童年時期，是指企業(yè)發(fā)展的早期，即初創(chuàng)期、進入階段、初級階段、吃飯階段。這一階段企業(yè)規(guī)模較小，人數(shù)不多；經(jīng)營業(yè)務比較單一；組織機構簡單，管理層次少；職能專業(yè)化程度較低，分工不明顯；管理工作量��；決策權集中在老板手中，管理主要依靠創(chuàng)業(yè)者等核心人才，即“強人”；規(guī)章制度不健全，企業(yè)文化尚未形成，主要依靠個人經(jīng)驗進行管理。
這一階段企業(yè)剛剛成立，生存是第一目標，也就是說首先要解決“吃飯”的問題，企業(yè)的首要任務是市場開拓，盡快占領市場、增加市場份額，企業(yè)的發(fā)展和績效主要依靠核心人才的能力和創(chuàng)業(yè)激情。這一階段要采取“人盯人”的人才管理策略，也就是我們通常所說的“人治”�！叭硕⑷恕辈呗院唵未址牛推髽I(yè)第一階段的情況是相適應的，它最大的優(yōu)點是管理成本低、決策效率高，適應了企業(yè)環(huán)境快速變化的需要：
1.這一階段由于規(guī)章制度和管理機制尚不成熟，不可能實行規(guī)范化和系統(tǒng)化的管理，企業(yè)一般采用的是直線制或直線職能制組織結構，主要依靠核心人才維持企業(yè)運作。
2.這一階段人力資源的核心是選人，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才，并充分發(fā)揮他們的作用，為企業(yè)的發(fā)展奠定人才基礎。
3.優(yōu)秀人才主要靠從外部獲取，在選拔人才時，應把豐富的工作經(jīng)驗和工作業(yè)績作為選擇的首要指標。在人才標準上，只需要構建簡單的任職資格即可。
4.良好的職業(yè)前景、工作挑戰(zhàn)性等成為吸引人才的主要手段，同時還要建立鼓勵創(chuàng)業(yè)的激勵機制，營造出創(chuàng)業(yè)的工作氛圍，刺激全體員工的創(chuàng)業(yè)意識，把員工的利益與企業(yè)的利益有機結合起來。
縱觀國內(nèi)外眾多著名企業(yè)的發(fā)展史，我們不難看出，這些企業(yè)在早期剛剛創(chuàng)立的時候，都有一些非�！皡柡Α钡挠㈦y人物，在他們身上至今還流傳著很多被人津津樂道的管理軼事，比如海爾的張瑞敏、聯(lián)想的柳傳志、阿里巴巴的馬云、萬達的王健林、京東的劉強東等等。這些企業(yè)正是在這些“強人”的帶領下，一步一步走向輝煌。
第二階段：發(fā)展靠制度，實行“法治”
第二階段好比人的青年時期，即企業(yè)的成長期、中級階段、致富階段。這一階段企業(yè)規(guī)模擴大，人數(shù)增加，競爭性增強；經(jīng)營業(yè)務范圍不斷拓展，業(yè)務量增大；組織機構也隨著相應擴大，管理層次增加；內(nèi)部分工越來越細，專業(yè)化程度提高；管理工作量大，日趨復雜，單純依靠經(jīng)營者個人能力維持企業(yè)運行的粗放型管理已經(jīng)不再適應企業(yè)發(fā)展，一方面經(jīng)營者個人的時間和精力不允許，另一方面經(jīng)營者的專業(yè)知識和能力也難以滿足日益復雜化和專業(yè)化的管理需要，決策權由高度集中逐漸向分權轉(zhuǎn)變，職業(yè)經(jīng)理人進入角色，開始發(fā)揮作用；企業(yè)規(guī)章制度不斷建立和健全，開始進行規(guī)范化、系統(tǒng)化的管理，企業(yè)文化逐漸形成。
這一階段企業(yè)快速發(fā)展壯大，競爭越來越激烈，各種資源全面緊張，企業(yè)必須依靠提升企業(yè)管理水平來求得發(fā)展，首要任務是制度建設，即“法治”。這一時期，人才管理的主要策略是：
1.構建適應企業(yè)發(fā)展需要的組織架構，逐步向矩陣式、事業(yè)部制的組織結構轉(zhuǎn)變；
2.設置建立科學合理的崗位體系，開展工作分析，明晰各部門職能以及各崗位的工作職責及工作標準；
3.建立健全各項規(guī)章制度，特別是培訓制度、績效考評和薪酬激勵制度，充分調(diào)動員工的工作積極性，為企業(yè)各項工作的順利進行奠定基礎；
4.建立健全人力資源開發(fā)管理系統(tǒng)，包括人力資源規(guī)劃、招聘錄用、人事選拔、任用以及培訓開發(fā)等；
5.在人才標準上，需要構建完善的任職資格體系，管理崗位與核心技術崗位需要構建勝任力模型，并且需要引進人才測評工具。
6.企業(yè)人才管理要具有一定的前瞻性，通過進行人力資源需求預測，制定人力資源規(guī)劃，滿足企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要。
7.加強對員工的培訓，通過不斷的、多樣化的培訓提高員工的崗位技能和素質(zhì)，滿足企業(yè)發(fā)展需要。
俗話說無規(guī)矩不成方圓，企業(yè)發(fā)展到了第二階段，必須建立規(guī)范的管理制度來進行管理，海爾的成功就是一個很好的例證。1984年張瑞敏就任青島電冰箱廠（海爾的前身），親自制定了13條管理規(guī)章，而最重要的一條管理“指令”是：不準在車間隨地大小便。正是在這些制度規(guī)范的作用下，海爾從一個破敗凋零的虧損小廠逐漸走上正軌。后來海爾又總結出了“OEC”管理法，現(xiàn)在已經(jīng)成為中國現(xiàn)代企業(yè)管理典范。
第三階段：繁榮靠文化，實行“德治”
第三階段是指企業(yè)的壯年期、成熟期、高級階段、體面階段。這一階段，企業(yè)規(guī)模進一步擴大，人數(shù)不斷增加；經(jīng)營業(yè)務范圍進一步拓展，更加多樣化和專業(yè)化，有的企業(yè)甚至開始多元化的發(fā)展；組織機構龐大，管理層次繼續(xù)增加；內(nèi)部分工更加精細，專業(yè)化程度進一步提高；管理工作十分復雜，對人才管理提出越來越高的要求；分權模式走上正軌，職業(yè)經(jīng)理人越來越發(fā)揮關鍵作用；企業(yè)規(guī)章制度健全規(guī)范；企業(yè)文化發(fā)展成熟，開始進行人性化的管理。
第三階段是企業(yè)發(fā)展的黃金時期、顛峰時期、繁榮時期。進入這一階段，企業(yè)的靈活性、成長性及競爭性達到了均衡狀態(tài)，其發(fā)展方向有三，一是經(jīng)過短暫的繁榮后進入第四階段，即老化、衰退階段，這是企業(yè)最不愿看到的；二是企業(yè)不斷進行微調(diào)，盡可能延長這一階段；三是企業(yè)積極而穩(wěn)妥地推進企業(yè)內(nèi)部變革，進入到新一輪增長期。在這個階段，人才管理應當實行“德治”或者說“無為而治”。無為而治不是不為不治，而是要有所為以達到有所治，人才管理的重點應轉(zhuǎn)移到長期性的、著眼于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的方面，通過構建企業(yè)文化來保持企業(yè)發(fā)展的活力：
1.企業(yè)應根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、歷史使命逐步提煉出公司的發(fā)展愿景，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并從政策、制度與措施等不同層面加以具體化，為企業(yè)的發(fā)展提供充分的人才支持。
2.要通過對企業(yè)中行之有效的管理理念、管理制度、管理方法等總結提煉，形成企業(yè)獨特的、健康的為廣大員工普遍認同的行為規(guī)范和工作準則，即企業(yè)文化。并通過對企業(yè)各級員工的培訓，使企業(yè)員工認同企業(yè)的價值觀，認同企業(yè)的發(fā)展愿景，并將企業(yè)行為規(guī)范和工作準則內(nèi)化為自己的處世規(guī)則，把進入企業(yè)的員工培養(yǎng)成真正的“企業(yè)人”，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。
3.在人才標準上，需要構建分層級、分序列的完整的勝任力模型體系，并且要將勝任力模型與任職資格體系打通，將兩者系統(tǒng)結合起來應用到人才管理的各個方面。
4.推動組織變革，激發(fā)創(chuàng)新意識，保持企業(yè)活力：大力提倡創(chuàng)新文化和危機教育，塑造創(chuàng)新型企業(yè)文化，加強創(chuàng)新技能培訓與開發(fā)，培養(yǎng)創(chuàng)新人才隊伍；嚴格控制人員進入，要調(diào)整用人標準，突出創(chuàng)新要求，積極引進具有創(chuàng)新才能的高級人才；完善績效考評，增加考評指標體系的創(chuàng)新指標的權重；建立創(chuàng)新的職業(yè)生涯管理模式，使善于創(chuàng)新的人才有暢通的晉升通道。
企業(yè)文化對弘揚企業(yè)精神，提高職工整體素質(zhì)，樹立企業(yè)形象，增強企業(yè)的凝聚力等方面越來越顯示出難以替代的作用，成為企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基石。企業(yè)界曾流傳一句這樣的話：“三流企業(yè)管理靠能人，二流企業(yè)管理靠制度，一流企業(yè)管理靠文化”，生動地指出了企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的巨大影響。世界上所有成功的大型企業(yè)，都有著自己獨特的企業(yè)文化。但是需要注意的是，企業(yè)文化不是喊幾句口號、貼幾個標語就完事了，而是要通過機制、制度建設來“虛事實做”才能真正產(chǎn)生效果。
第四階段：重生靠改革，實行“整治”
第四階段是企業(yè)發(fā)展的老年期、衰退期、老化階段，是企業(yè)生命周期的最后階段。企業(yè)規(guī)模開始萎縮；企業(yè)向心力減弱，離心力增強，人心不穩(wěn)，核心人才流失嚴重，一般人員嚴重過剩；企業(yè)失去活力，內(nèi)部缺乏創(chuàng)造性，官僚風氣濃厚，制度繁雜，卻缺乏有效執(zhí)行，互相推脫責任的情況經(jīng)常發(fā)生；產(chǎn)品競爭力減弱，市場占有率和贏利能力全面下降，危機開始出現(xiàn)。
企業(yè)進入第四階段并不意味著它的生命已經(jīng)走到最后，如果及時進行改革，還可以“起死回生”，“輪回轉(zhuǎn)世”，進入新的發(fā)展期。從上述分析這一階段的特點說明，企業(yè)舊有的那些管理“套路”不再適合企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)正在走下坡路，必須改變過去不合理的管理機制、制度、方式和方法。這時，企業(yè)發(fā)展的目標是尋求企業(yè)重整和再造，使企業(yè)獲得新生，企業(yè)的核心任務是改革，大力進行整治，企業(yè)人才管理的主要策略是：
1. 企業(yè)要極力地“甩掉包袱”，輕裝上陣，妥善裁減多余人員，嚴格控制人工成本，以提高企業(yè)運行效率，，避免人浮于事，進而提高效益；
2. 加強人力資源成本控制：實行高彈性薪酬模式并拉大內(nèi)部差距；嚴格績效考核，把個人收入與個人貢獻和能力緊密結合起來，多勞多得；科學控制人力開支，處處精打細算，提高成本效益。
3. 要調(diào)整人事政策，實行能者上，庸者下，以貢獻論英雄，吸引并留住核心人才，有時甚至要到競爭對手那里去“挖人”，尋找“空降兵”來“救火”，為企業(yè)重整，延長企業(yè)壽命、尋求企業(yè)重生創(chuàng)造條件。
1996年蘋果電腦公司的銷售收入下降了17億美元，但其庫存成品的價值卻高達7億美元。一方面，公司的新產(chǎn)品脫銷，使得電腦的分銷商感到十分被動，大量的客戶轉(zhuǎn)向了競爭對手；而另一方面，公司的其他產(chǎn)品卻嚴重過剩，大量的成品存貨不得不大幅度降價出售，公司處于一種無利潤銷售的狀況之中。蘋果電腦當時的股票價格已經(jīng)跌至13美元一股，公司奄奄一息。1997年蘋果電腦公司請回了公司當初的創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯作為公司新的領導。喬布斯上任后從康柏公司把其核心領導成員之一的逖莫菲·庫克挖到了蘋果電腦，并由他負責整個公司的供應鏈系統(tǒng)的改革。不久，蘋果電腦就在市場上投放了叫做iMac的家用產(chǎn)品，并獲得了相當?shù)某晒ΓO果電腦起死回生，現(xiàn)在蘋果公司成為全球品牌知名度最高、最具創(chuàng)新力的企業(yè)。
綜上所述，無論是哪一家企業(yè)，在不同的發(fā)展階段所采取的人才管理戰(zhàn)略都要和企業(yè)的發(fā)展階段相適應，才能促進企業(yè)的不斷進步和發(fā)展。但不同的企業(yè)，因其所處的行業(yè)、地域、歷史時期和社會環(huán)境不同，發(fā)展情況不能一概而論，還必須根據(jù)其具體的實際情況來進行人才管理。
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