關(guān)于人才培養(yǎng)的誤區(qū)
人才培養(yǎng)的誤區(qū)是許多企業(yè)都要了解的，下面是YJBYS小編為大家精心收集的關(guān)于人才培養(yǎng)的誤區(qū)，歡迎大家參考借鑒，希望可以幫助到大家!
當(dāng)今跨國化企業(yè)有很多，有不少企業(yè)民企、家族式企業(yè)出身，在社會(huì)主義市埸經(jīng)濟(jì)大潮中要走國際化道路也是趨勢或著稱之為潮流吧。什么是國際化企業(yè)?并非所有來自海外的人才都是國際性人才。著名企管專家筆者表示：他有一個(gè)朋友聘請(qǐng)了幾位臺(tái)灣人，但基本上發(fā)揮不了什幺作用，工作表現(xiàn)松散，每天與臺(tái)灣的家里煲電話粥，實(shí)際只起到些渠道聯(lián)絡(luò)作用。
其次，待遇差距還很明顯。國內(nèi)的收入水平近年雖然有很大提高，但與國際上的差距依舊。第三，使用和管理上的問題。國內(nèi)企業(yè)的管理水平低也是個(gè)障礙，因?yàn)橐灿型饧藛T本來是能干的，但雙方的文化差異很大，結(jié)果發(fā)揮不了作用。在安邦的報(bào)告中，安邦集團(tuán)建議，國內(nèi)企業(yè)如果希望以“少花錢多辦事”為原則，那幺可以考慮引進(jìn)工作合同制度，也就是引進(jìn)人才集中于某一項(xiàng)目，就項(xiàng)目論價(jià)錢(談工作合同)，完事就走人。
筆者表示，我們很多企業(yè)引進(jìn)了國際人才，只是因?yàn)橄ＭM(jìn)這樣一個(gè)國際人才便引進(jìn)了來，至于真正的業(yè)務(wù)需求是什么?希望通過他幫助打造什么樣的能力?這個(gè)人來了以后，具體負(fù)責(zé)哪個(gè)部門、哪些業(yè)務(wù)，還是負(fù)責(zé)主抓一些具體戰(zhàn)略舉措或轉(zhuǎn)型舉措的落地?他是要對(duì)盈利負(fù)責(zé)呢?還是只主要擔(dān)任顧問角色呢?這些問題在人才引進(jìn)時(shí)并未具體想清楚。我們再看一下國際化人才的一些特征：
第一個(gè)，就是要有文化特征，他總得會(huì)說本國話，或者說一個(gè)國家的外國話。如果說只能說一種語言的話，這談不上是國際人才，除非一種可能，就是像學(xué)英語，母語是英語的，是會(huì)一個(gè)國家語言的，也可能是國際化，因?yàn)榇蠖鄶?shù)國家都會(huì)說英語。作為中國企業(yè)來講，可能這樣的人不多。
第二個(gè)，他要適應(yīng)當(dāng)?shù)貒疑盍?xí)俗，說國際化，在中國來講你會(huì)用筷子吃飯，在西方你會(huì)用刀叉吃飯，到印度，巴基斯坦或者是阿拉伯你要學(xué)會(huì)用手吃飯，抓飯，這樣才行。第三個(gè)，作為企業(yè)來講，一個(gè)國際化人才，應(yīng)該是在國內(nèi)、國外，為不同企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人，這才是國際化人才。
目標(biāo)的明確至關(guān)重要，即使同樣一個(gè)崗位，適合的人才可能是完全不一樣的。以首席戰(zhàn)略官(CSO)為例，理論上來講，CSO的工作需要幫企業(yè)與各業(yè)務(wù)理清戰(zhàn)略方向，并推動(dòng)變革以實(shí)施戰(zhàn)略，同時(shí)確保重大決策的制定與戰(zhàn)略一致。但是，一個(gè)既有戰(zhàn)略思維，又深諳行業(yè)趨勢，同時(shí)兼具實(shí)施戰(zhàn)略推動(dòng)變革的超強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的全才如果難求，那么根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及其在戰(zhàn)略實(shí)施階段的不同，具體適合的CSO人選可能有很大不同。
如果企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展遇到重大瓶頸而戰(zhàn)略亟需梳理，具有超強(qiáng)戰(zhàn)略與創(chuàng)新思維的能力應(yīng)是側(cè)重，如果戰(zhàn)略已明確且其中很大的成分是要大舉兼并并購，那么一個(gè)富有戰(zhàn)略性并購與整合經(jīng)驗(yàn)的人應(yīng)該是首選。但如果企業(yè)戰(zhàn)略意味著重大的轉(zhuǎn)型，推動(dòng)變革的執(zhí)行力與經(jīng)驗(yàn)則應(yīng)該成為側(cè)重。筆者為我們總結(jié)了國際化人才培養(yǎng)的四大誤區(qū)：
誤區(qū)一：目標(biāo)不明
很多中國企業(yè)想引進(jìn)人才，就去找一個(gè)同行業(yè)對(duì)標(biāo)的國際先進(jìn)企業(yè)的對(duì)應(yīng)崗位(如CSO)，認(rèn)為拿來就能發(fā)揮作用，這是個(gè)誤區(qū)。擅長想事的人與擅長做事的人可能完全不一樣。而期望值設(shè)得不對(duì)，人才啟用后雙方都可能產(chǎn)生很大落差。我有一個(gè)客戶，曾經(jīng)引進(jìn)了一個(gè)國際人才，根據(jù)當(dāng)初的'崗位描述找來了一個(gè)擅長經(jīng)營的人才，來了以后也雄心勃勃地準(zhǔn)備扛起一番業(yè)務(wù)責(zé)任，大大改善其盈利能力。結(jié)果上崗后發(fā)現(xiàn)他的工作其實(shí)更像顧問角色，這與他本人的愛好與擅長對(duì)不上，所以很快就跳走了。
誤區(qū)二：孤掌難鳴
很多中國企業(yè)認(rèn)為，引進(jìn)了人才自然就能把國際最佳實(shí)踐帶進(jìn)來，自然而然整套體系就建立起來。曾經(jīng)有一位企業(yè)高管跟我探討引進(jìn)的國際人才的人選，我問是否允許這個(gè)引進(jìn)人才帶上自己的小團(tuán)隊(duì)，他表示驚訝：“招他進(jìn)來就是希望他具備全套能力，如果這個(gè)人還得再帶一隊(duì)人才能完成工作，我們豈不是招了個(gè)‘爺’來?”
首先，可能現(xiàn)有內(nèi)部人員的能力與引進(jìn)人才需要完成任務(wù)的差距還是非常大的。其次，越是國際最佳實(shí)踐豐富的企業(yè)，往往越是具備系統(tǒng)而有序的管理流程與體系，且專業(yè)化分工很明確，高管要么站在很高的角度運(yùn)籌帷幄，同時(shí)倚靠下屬團(tuán)隊(duì)與流程進(jìn)行日常執(zhí)行，要么是某一具體領(lǐng)域的專才。而很多中國企業(yè)體系尚待建立，往往寄希望于一個(gè)引進(jìn)人才就能搞定一整套事兒。
再者，每個(gè)企業(yè)都有著自己的文化與行為方式，一個(gè)引進(jìn)人才，特別是“老外”，初來乍到對(duì)于內(nèi)部資源如何調(diào)動(dòng)，顯性的與隱性的決策機(jī)制究竟是怎樣的，一時(shí)半會(huì)恐怕搞不明白。再有就是國際最佳實(shí)踐如何針對(duì)企業(yè)自身的特點(diǎn)有效嫁接，真正能夠生根發(fā)芽?所以企業(yè)一定要考慮清楚需要給引進(jìn)人才提供什么樣的支持與空間。他至少要有一個(gè)與他能力匹配的小團(tuán)隊(duì)，才可能作為一個(gè)組織的有機(jī)部分開始運(yùn)轉(zhuǎn)起來。有些時(shí)候，引進(jìn)一個(gè)人，周圍其他支持框架都不在的話，他不一定能生根發(fā)芽，可能就枯萎下去。
誤區(qū)三：重外不重內(nèi)
很多企業(yè)認(rèn)為，如果我現(xiàn)在沒有能力，那引進(jìn)人才就解決能力打造了。這更多是一種很急迫的心情，希望引進(jìn)一個(gè)國際經(jīng)理人把問題解決。但從長遠(yuǎn)來講，外部引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)需要兩手抓。如果過于強(qiáng)調(diào)外部引進(jìn)，大多數(shù)重點(diǎn)崗位必須是滿足一定條件的職業(yè)經(jīng)理人才可以擔(dān)任，這本身會(huì)產(chǎn)生多重弊病。
第一，有可能傳遞了一個(gè)錯(cuò)誤信號(hào)，內(nèi)部員工會(huì)認(rèn)為升遷無望從而失去工作熱情，造成人才流失。內(nèi)部的人會(huì)覺得沒有希望，因?yàn)樯厦婧苤匾奈恢�，領(lǐng)導(dǎo)都是想著引進(jìn)來的人。那我有什么發(fā)展前途呢?我的職業(yè)生涯應(yīng)該怎么去規(guī)劃呢?
第二，會(huì)造成內(nèi)部員工與外來人才之間的矛盾，使得引進(jìn)人才得不到應(yīng)有的支持與幫助，難以發(fā)揮作用。如果他來了，內(nèi)部的人就沒有什么發(fā)展前途，那就沒有動(dòng)力了，而且外來和尚沒準(zhǔn)過兩天就走了，不一定換誰來了。如果這樣，內(nèi)部人對(duì)引進(jìn)人才的接受程度和配合也會(huì)差很多。
誤區(qū)四：拔苗助長
一些企業(yè)在引進(jìn)外來人才時(shí)，也知道要與內(nèi)部管理能力對(duì)接，但是對(duì)接需要分階段和步驟，有時(shí)候還需要橋梁，外來人才的作用有時(shí)也需要假以時(shí)日才能發(fā)揮充分的作用。
華潤這家很優(yōu)秀的國有企業(yè)，在大量引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人方面有很多成功的經(jīng)驗(yàn)。它從跨國公司挖走了相當(dāng)一部分有西方生活和工作經(jīng)歷的中國人，這些人過去以后，大多適應(yīng)得很好。挖去的人往往先放在職能部門，從職能部門去理解業(yè)務(wù)、體驗(yàn)文化，在對(duì)華潤有更廣泛、更全面的了解，證明自己以后，這個(gè)人就可以具體去經(jīng)營一項(xiàng)業(yè)務(wù)，對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績負(fù)責(zé)。同時(shí)，華潤對(duì)內(nèi)部人員的培養(yǎng)也是很花功夫的。它把中上層干部組織起來，理論結(jié)合實(shí)踐，進(jìn)行18個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目，董事長宋林親自當(dāng)班主任。
來自海外的國際化人才，對(duì)市場一開始并不熟悉，信息不足，非常依賴下屬。在信息不充分的情況下，管理者需要加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制。國際化人才在技術(shù)上是有優(yōu)勢的，但是如何在工作中接口，需要網(wǎng)絡(luò)、社會(huì)關(guān)系等支持，所以，給國際化人才配團(tuán)隊(duì)、對(duì)其協(xié)助、以做資源整合尤其重要。
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