有關(guān)韓國企業(yè)的共同體式的企業(yè)文化，大家了解哪些?下面是小編收集的相關(guān)資訊，歡迎大家閱讀!
韓國的成功企業(yè)非常重視企業(yè)中的人和團結(jié)精神，積極致力于創(chuàng)立能夠反映員工創(chuàng)造性建議和意見的企業(yè)文化，提倡每個員工承擔責任、愛社心和主人翁精神，從而形成了共同體式的企業(yè)文化。東洋制果公司的“好麗友家族會議”、東洋證券公司的“青年理事會制度”等都是由企業(yè)的最高經(jīng)營者直接聽取員工意見和建議的制度，而東洋水泥公司的“一起向前運動”，則是由工會組織的經(jīng)營革新運動。
此外，韓國大多數(shù)成功企業(yè)在“公司的成長與健康的勞資關(guān)系是同步的”這樣一種信念指導下，積極培育“勞資共同體意識”和“勞資和解”氣氛，從而使企業(yè)的經(jīng)營活動能夠在穩(wěn)定的勞資關(guān)系中順利進行。韓國眾多的優(yōu)秀企業(yè)都制定了諸如“修訂福利制度”、“員工持股制度”、“對員工采取家庭成員式待遇”、 “通過提供經(jīng)營情報誘導員工參與企業(yè)經(jīng)營”、“終生員工”等一系列制度，特別是許多優(yōu)秀的中小企業(yè)常常將企業(yè)的經(jīng)營狀況向自己的員工公開，通過經(jīng)營者與員工之間堅實的人際關(guān)系實現(xiàn)勞資和解。正因為有了勞資間的相互信任，企業(yè)才克服了許許多多意想不到的經(jīng)營危機。
鮮京集團把在勞資協(xié)商中能夠提及的事項(工資、福利等)和不能提及的事項(經(jīng)營決策權(quán)、人事權(quán)等)嚴格區(qū)分，分別采取不同的政策;同時公司還將經(jīng)營狀況向員工公開，培育了讓工會自己判斷企業(yè)經(jīng)營能力的土壤，其結(jié)果是遏制了因勞資糾紛而導致的經(jīng)營損失。錦湖電器公司則規(guī)定，每月召開一次的經(jīng)營計劃會議必須有工會代表參加，將公司所有的經(jīng)營情況向員工全部公開，以排除勞資不信任的陰影，建立良好的相互信任關(guān)系;工會方面也會分析公司每周的生產(chǎn)情況，并向會員說明企業(yè)的現(xiàn)狀。“勞資不疑”的精神深深植根于企業(yè)內(nèi)部，正是這種勞資和解的氛圍有力地推動了韓國企業(yè)的發(fā)展。
同時，韓國的優(yōu)秀企業(yè)大都以“人才第一”為基點，通過建立企業(yè)內(nèi)部的研修院或利用產(chǎn)業(yè)教育機構(gòu)培育了大量優(yōu)秀的人才�，F(xiàn)在韓國主要的企業(yè)集團都已采用了科學的人力資源管理制度。一些專業(yè)性比較強的大企業(yè)和中小企業(yè)為了擁有自己的專業(yè)技術(shù)人才，還建立了相應(yīng)的人才儲備系統(tǒng)，或是從銷售額中提取一定的比例持續(xù)進行教育投資。此外，韓國的優(yōu)勢企業(yè)還普遍重視員工的海外研修工作，以促進員工的自我開發(fā)。
三星集團的創(chuàng)始人李秉哲會長生前就信奉“疑則不用，用則不疑”的信條，主張對三星的員工實行“國內(nèi)最高待遇”。為此，三星公司采用了公開招聘錄用制度，新員工一旦被公司錄用就要接受三星公司徹底的培訓，目的是使之成為“三星之星”，以實現(xiàn)公司成為超一流企業(yè)的目標。三星公司在“企業(yè)即人”的創(chuàng)業(yè)精神指引下，徹底貫徹了“能力主義”、“適才適用”、“賞罰分明”等原則。為了挖掘企業(yè)員工的潛在能力，除了總公司建立有三星集團綜合研修院外，各分公司分別建立了自己的研修院，并通過海外研修等形式對員工進行有效的教育培訓。LG集團則通過建立“社長評價委員會”、“人事咨詢委員會”、“人才開發(fā)委員會”等機構(gòu)，對高級管理人員進行系統(tǒng)的培育。
韓國通過任用有能力的職業(yè)經(jīng)理(專門經(jīng)營者)，從而創(chuàng)立了經(jīng)營責任體制，并培育了責任經(jīng)營的風氣，其主要的企業(yè)集團都建立了事業(yè)本部制，根據(jù)經(jīng)營活動多元化的要求采用具備專門經(jīng)營能力的經(jīng)營者這一制度，有力地推動了企業(yè)的良性發(fā)展;專門行業(yè)的大企業(yè)則通過按產(chǎn)品組建事業(yè)部，將經(jīng)營者分為管理主管和經(jīng)營主管，按事業(yè)部實施獨立資產(chǎn)等方式確立了經(jīng)營責任體制。伴隨著企業(yè)經(jīng)營的多元化，鮮京集團迎入了一批職業(yè)經(jīng)理人，公司將經(jīng)營權(quán)委托給他們，同時要求他們對自己的經(jīng)營決策負責，這一措施使公司的市場分析和經(jīng)營預測能力得到了明顯的提高。
日韓中企業(yè)文化模式差異比較
日本、韓國、中國以及東南亞國家總體上都屬于儒家文化國家，在歷史發(fā)展過程中都深受中國儒家文化的影響，但在文化的基本結(jié)構(gòu)上又表現(xiàn)出很大的差異。經(jīng)濟的發(fā)展都是從外向型經(jīng)濟的補償貿(mào)易開始起步，就是說在經(jīng)濟發(fā)展的低級階段并沒有很大的差異。但是當經(jīng)濟結(jié)構(gòu)從勞動密集型和資本密集型向更高形態(tài)轉(zhuǎn)化的時候，不同的國家開始表現(xiàn)出不同的特點。日本已經(jīng)進入了發(fā)達國家行列，韓國也基本上完成了向高級經(jīng)濟形態(tài)的轉(zhuǎn)化，中國雖然仍然以外向型勞動密集型經(jīng)濟為主，也走到了要向高級經(jīng)濟形態(tài)過渡的關(guān)口，一些比較領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)開始了初步的嘗試。盡管發(fā)展階段不同，但我們?nèi)匀豢梢詮钠渲斜容^發(fā)現(xiàn)三個國家在進入經(jīng)濟高級發(fā)展階段之后在企業(yè)發(fā)展模式上表現(xiàn)出來的差異，以及這種差異和各自民族文化的關(guān)聯(lián)性。借用在中日韓三國都比較流行的圍棋術(shù)語，可以簡稱為“金角、銀邊、鐵肚皮”。
圍棋的規(guī)則是博弈雙方誰最后圍的地盤比較大誰成為勝者，因為下在角上可以借重兩個邊圍空，所以落一個子的效力也最大，邊則次之，而在中間落子的效力最低，所以就形成了所謂“金角、銀邊、鐵肚皮”的潛規(guī)則。同樣，我們知道企業(yè)的經(jīng)營活動，一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈要包括基礎(chǔ)技術(shù)、元器件、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)。越是往上游走，就越可以用比較少的資源占據(jù)比較重的環(huán)節(jié)。而在中間的制造環(huán)節(jié)要“做空”(取得收益)，就需要比較大的資本規(guī)模和投入。臺灣宏 電腦公司董事長施振榮提出的信息產(chǎn)業(yè)鏈的“微笑曲線”正是反映了這樣的現(xiàn)實。
日本企業(yè)產(chǎn)業(yè)競爭的重心和核心優(yōu)勢在基礎(chǔ)元器件，即“金角”戰(zhàn)略，韓國企業(yè)則是在產(chǎn)品設(shè)計，即“銀邊”戰(zhàn)略，而中國企業(yè)的競爭重心是在產(chǎn)品運營環(huán)節(jié)，無論是主動還是被動的選擇，中國企業(yè)實施的是“鐵肚皮”戰(zhàn)略。
日本“兵文化”支持的“金角”戰(zhàn)略
日本在從低級產(chǎn)業(yè)向高級產(chǎn)業(yè)過渡的階段，從美國等西方國家大量購買基礎(chǔ)專利，但是能夠在基礎(chǔ)元器件上
建立起來自己的全球優(yōu)勢，還在于把專利和自身國家的國民特點進行和有效結(jié)合。使得產(chǎn)品在穩(wěn)定性、微型化上達到了其他國家無法做到的程度。日本在90年代泡沫經(jīng)濟破裂之后仍然具有競爭力的企業(yè)，都是有效維持了核心器件上的獨一無二地位的企業(yè)。戰(zhàn)略領(lǐng)域資源學派的代表人物普拉哈拉德在關(guān)于核心競爭力的奠基文章中分析，佳能的核心競爭力是其“微縮光學能力”，佳能公司依靠這個核心競爭力進入和“微縮光學”有關(guān)的很多產(chǎn)業(yè)，比如復印機、傳真機、照相機等，而豐田公司則主要依靠其在發(fā)動機上的核心優(yōu)勢。
日本的民族文化和日本人的性格特點也支持了日本企業(yè)在核心器件上優(yōu)勢的確立，一個是日本人做事的比較精細，可能是長期生活在資源貧乏空間狹小的島國，日本人善于在一個小空間內(nèi)布置的井井有條;另外就是日本的團隊意識和自我管理能力，使得其企業(yè)的管理成本比較低，美國一篇分析文章比較一個日本企業(yè)和美國企業(yè)的差別，一個同樣規(guī)模的制造工廠，美國的管理人員高達上百人，而日本卻只需要幾個管理人員就可以達到更高的效率和產(chǎn)出。所以概括日本企業(yè)文化的特點，可以用“兵文化”來形容。在這種文化的支撐下，日本形成了以關(guān)鍵器件為核心的“金角”戰(zhàn)略。
韓國“將文化”支持的“銀邊”戰(zhàn)略
以三星、LG、現(xiàn)代等一批跨國公司的崛起為標志，韓國經(jīng)濟完成了向高級形態(tài)的轉(zhuǎn)化。以名聲最大的三星公司為例，三星利用信息產(chǎn)業(yè)向數(shù)碼時代轉(zhuǎn)型的契機，在手機、平板電視等數(shù)個產(chǎn)品上形成了世界級的規(guī)模，盡管三星在產(chǎn)品上的優(yōu)勢某種程度上受益于其在內(nèi)存、LCD上的先期投資，但三星真正的優(yōu)勢在于其工業(yè)設(shè)計能力，它對市場變化趨勢的把握及基于市場變化趨勢的產(chǎn)品開發(fā)，是三星真正的特色所在。
三星總裁李健煦有兩句話可以很好的代表韓國民族的個性特點，一是“21世紀是一名天才能養(yǎng)活一千人甚至一萬人的時代。”說明韓國企業(yè)管理非常重視對“將才”的選拔和作用的發(fā)揮;二是“除了老婆孩子不變，其他都要變”，說明其敢變善變的特點。清華大學經(jīng)濟管理學院教授李稻葵認為韓國人自稱為東方的愛爾蘭人，作為備受欺凌的民族，逐漸養(yǎng)成了一種倔強不屈的性格，同時非常感情化、有血性。這種文化特點使得韓國企業(yè)比較適應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)上多變的特色，形成了以產(chǎn)品設(shè)計為核心的“銀邊”戰(zhàn)略。
中國“帥文化”支持的“鐵肚皮”戰(zhàn)略
中國一些比較大的企業(yè)最近的一個動向比較值得關(guān)注，那就是聯(lián)想、海爾、TCL這些改革開放之后在中國市場崛起的比較優(yōu)秀的民族企業(yè)，在企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)選擇上，不約而同的選擇了基于運營管理規(guī)劃企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。聯(lián)想在收購IBM電腦業(yè)務(wù)之后，事實上更強化了和戴爾類似的電腦銷售公司的企業(yè)定位;海爾CEO張瑞敏也在不同場合表達了對戴爾的關(guān)注，海爾近一段時間著力推進的流程再造、“人單合一”戰(zhàn)略變革，本質(zhì)上也是一種基于運營管理的企業(yè)戰(zhàn)略，我們還看到這些企業(yè)在向核心技術(shù)突進上基本上都選擇了回避的策略，或者企圖通過并購來滿足產(chǎn)品技術(shù)上的缺失。
在創(chuàng)新被提到國家戰(zhàn)略高度、全民呼吁核心技術(shù)的輿論環(huán)境下，是不是這些企業(yè)不思進取?不能這樣簡單下結(jié)論，更可能的是，這些企業(yè)家在帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展到一定高度之后，越來越感到現(xiàn)在的民族文化個性對向核心技術(shù)突破的制約，甚至不可能。華為等通訊領(lǐng)域的企業(yè)在技術(shù)上的突破并不能作為反例。從企業(yè)發(fā)展的形態(tài)來說，華為應(yīng)該說還沒有達到海爾、聯(lián)想同樣的發(fā)展程度，比如海爾在冰箱領(lǐng)域、聯(lián)想在電腦領(lǐng)域已經(jīng)取得了國內(nèi)市場的主導地位，華為還沒有做到。華為本質(zhì)上現(xiàn)在還是一個勞動密集型的企業(yè)，只不過它是在技術(shù)行業(yè)的勞動密集，賺取的是國外勞動力和中國勞動力在技術(shù)領(lǐng)域的差價。
與日本和韓國的民族文化相比，中國作為一個地域遼闊、人口眾多的大國，文化要表現(xiàn)出更多的多樣性。但有一些是共同的、甚至根深蒂固的，和日本的 “兵文化”、韓國的“將文化”相對，可以稱之為“帥文化”，從組織角度，比較注重企業(yè)核心的作用，中國在智慧謀略上的積累也大部分集中在“帥”上;從個體角度，則體現(xiàn)出比較大的自我靈活性，從而也帶來組織的難度，所謂“一個中國人是條龍，十個中國人是條蟲”的說法。而無論核心技術(shù)、還是產(chǎn)品設(shè)計都需要嚴謹、長期、組織化的素質(zhì)特點。所以，中國的領(lǐng)先企業(yè)選擇在運營領(lǐng)域進行二次突破，至少是有不得已的一面，是否在這個領(lǐng)域能夠形成基于民族文化的競爭優(yōu)勢，還需要進一步努力。
如果用棋局來比喻各個國家之間的競爭狀態(tài)，那么美國擔當著什么角色?美國擔當?shù)氖菢藴手朴喺叩慕巧?形象的說，美國就是那個決定棋盤是十七格還是十九格、是按點數(shù)決定勝負還是按圍空決定勝負的規(guī)則制訂者。業(yè)界有個流行的說法：一流企業(yè)賣標準，二流企業(yè)賣技術(shù)，三流企業(yè)賣產(chǎn)品，但是我們往往把賣標準簡單化了，認為賣標準的就是制定出來一個標準然后就不勞而獲的收錢，其實，美國企業(yè)擔當標準制定者的角色，是由一系列長期積累的核心優(yōu)勢做支撐的，比如它的基礎(chǔ)研發(fā)能力，它所擁有的全球知名品牌，甚至它在軍事、金融、大學教育等方面的優(yōu)勢，都是美國企業(yè)能夠作為標準制訂者的內(nèi)在支撐。