企業(yè)文化指企業(yè)在發(fā)展過程中的各種不同行為不同觀念，在不斷的碰撞、磨合中形成的一種共識或者價值觀，被絕大部分員工接受、認(rèn)同并付諸行動，它是一種組織行為的積淀，企業(yè)文化體現(xiàn)在企業(yè)人員的行為上。下面是小編整理的關(guān)于企業(yè)文化實踐的幾個問題信息，歡迎大家閱讀！

　　1. “我們”和“他們”

　　一家企業(yè)被其下屬的上市公司反向收購，下屬股份公司的領(lǐng)導(dǎo)做了母公司的一把手，而且希望把上市公司的一些文化要素融入母公司。母公司的人都覺得不舒服，有被人吃掉的感覺，言語之中，多了一些“我們”、“他們”這些詞兒，很有焦慮感。

　　任何的文化融合中，都有諸多的“我們”與“他們”的問題。但是我們也可以看到，由于種種的現(xiàn)實考量，時過境遷，有多少“我們”最終成為了“他們”?又有多少“他們”卻變成了“我們”?!而在一家企業(yè)內(nèi)部由于結(jié)構(gòu)調(diào)整而出現(xiàn)的這些“我們”與“他們”，其破壞性有時比外部的“我們”與“他們”更甚，需要引起管理者的高度重視。

　　2. 企業(yè)文化管理者的素養(yǎng)

　　一次論壇上，一位管理者談到了“企業(yè)文化無用論”的問題，類似于某人當(dāng)年的“紅旗能打多久”的疑問。其實，他的這一疑問反映了實踐中企業(yè)文化從業(yè)者們共同的困惑�？纯创蟛糠制髽I(yè)中，營銷有“高手”，財務(wù)管理和資本運營有“專家”，人力資源管理有“戰(zhàn)略”，但是似乎唯獨企業(yè)文化管理方面沒有多少既懂文化又通管理的專門人才。說起文化，誰都可以長篇大論，但是真正作為一個行家來理解本公司的文化并能夠?qū)ξ幕�建設(shè)提出用用的建議的人真的不多。造成這一現(xiàn)象的原因比較復(fù)雜，其中一個比較重要的，就是企業(yè)文化的實踐在很多時候“承接”了思想政治工作的一些不好的做法，比如空對空，比如單純作為上對下精神引導(dǎo)與教育，比如聽命行事等等。

　　我當(dāng)時的建議是，企業(yè)文化的管理者不應(yīng)該僅僅是一個“操作者”，而應(yīng)該向文化戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)型，因為僅僅在“活動”層面上做事，大家都知道沒有太多的意思。而一個稱職的企業(yè)文化管理者，應(yīng)該成為一個對組織文化的基本知識有透徹的了解、同時對組織管理中文化沿革與變遷有專門知識的人。比如，目前在有的公司開展的對制度的設(shè)計和實施進(jìn)行文化分析，就沒有多少人能夠做好。所以，很多時候，不是文化讓你變“虛”了，而是企業(yè)文化的管理者自己將自己做“虛”了。當(dāng)然，相比企業(yè)管理的其它方面如營銷、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)管理及戰(zhàn)略等等，要在文化方面成為一個行家里手的難度更大。但是，難度大，并不意味著我們自己不去努力。所以，要建設(shè)一個好的文化，讓自己先成為一個行家是最重要的。

　　3. 企業(yè)文化形成的幾個階段

　　在企業(yè)文化建設(shè)的實踐中，有一些概念容易造成我們對文化建設(shè)的困擾，比如，如何理解企業(yè)文化?如何理解文化理念?什么是企業(yè)文化建設(shè)?等等。由于對這些概念的模糊認(rèn)識，也讓很多人對企業(yè)文化及其建設(shè)中的種種問題產(chǎn)生了歧義。

　　一般來說，當(dāng)我們提出一些企業(yè)文化的理念時，這些東西還不能叫做企業(yè)文化，而只是“理念”;下一步，當(dāng)我們試圖將這些理念融入管理的過程，作為指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理和發(fā)展的原則時，就開始了所謂“企業(yè)文化建設(shè)”的過程;最后，這些“理念”通過“建設(shè)”在企業(yè)中形成的一種狀態(tài)，就可以稱為“企業(yè)文化”了。這種狀態(tài)可以是行為的，也可以是思想意識方面的，但一定是企業(yè)整體而不是某個局部的，同時一定是一種風(fēng)氣、氛圍或者“下意識”。

　　當(dāng)然，企業(yè)文化理念—企業(yè)文化建設(shè)—企業(yè)文化，這樣的路徑并不是完全清晰的。我們可以發(fā)現(xiàn)一些沒有提出“理念”和大搞“建設(shè)”活動的企業(yè)，也形成了很好的企業(yè)文化。但是如果認(rèn)真地研究這些企業(yè)的發(fā)展歷程，你都可以找到隱藏在背后的“理念”與融合在做事過程中的“建設(shè)”。因此，沒有明確地提出“理念”和沒有大張旗鼓地進(jìn)行“建設(shè)”，并不意味著“理念”與“建設(shè)”不存在。這樣的形成文化的過程，反而是一個更自然的過程。任何企業(yè)的發(fā)展，都是在其關(guān)鍵時刻，領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)戰(zhàn)略和價值觀取向拉動的結(jié)果。問題就是，看你往哪里拉了。

　　4. 文化統(tǒng)一的問題

　　文化需不需要統(tǒng)一?需不需要融合?大家都覺得，當(dāng)然需要。但是在現(xiàn)實中，這只是一種妄想。一些人想當(dāng)然地認(rèn)為，在“眾說紛紜”的情況下，只要有一個很好的文化理念，在企業(yè)中下大力氣去宣傳講解培訓(xùn)貫徹，就可以讓大家心往一塊想、勁兒往一塊使了。我們都知道這是不可能的。不可能的原因，就在于哪怕是在同一個組織中、同一種氛圍中，由于年齡、出身、性格、知識水平、認(rèn)識能力、地位、利益取向等方面的差異，每一個人的想法和需求也是不一樣的，不然就沒有馬斯洛的需求層次理論了。

　　所以，建設(shè)企業(yè)文化，不是用你的思想統(tǒng)一大家，而是按照企業(yè)與員工共創(chuàng)共享與互利共贏的原則提出一些東西，以期能與員工的需求產(chǎn)生契合感，讓他們有一個確定性的預(yù)期，這可能是最重要的。因此，在任何一個利益組織中，都不要希望出現(xiàn)“萬眾一心”的場景。即便有時候出現(xiàn)了這種場景，也要記住，它只是一種激情，是靠不住的。如果這種場景真的持久了，可能給你帶來的就不是興奮，而是恐懼了——邪教組織!

　　在一家企業(yè)是這樣，在集團(tuán)文化建設(shè)中也應(yīng)該堅守這樣的原則。聽到不少集團(tuán)企業(yè)關(guān)于文化統(tǒng)一的命令和指示，感覺甚為不妥。不同的地域、不同的發(fā)展階段、不同的行業(yè)、不同的群體、不同的管理模式、不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，文化的統(tǒng)一何其困難!當(dāng)然，實現(xiàn)表面的“統(tǒng)一”比較容易，只要家家戶戶都貼上集團(tuán)的理念標(biāo)簽就可以了，但是我們都知道這些東西人家是不信的，在實踐中也不會這么做。這才是最大的麻煩。

　　企業(yè)文化行重于知

　　目前在企業(yè)界談到管理講的最多、最流行、超給力的詞就是“企業(yè)文化”，甚至連企業(yè)的一些口號標(biāo)語都被上升到文化的高度，被企業(yè)人員、老板們追捧并津津樂道，殊不知企業(yè)文化的真諦是一種行為，是發(fā)自內(nèi)心深處而不用到處宣場的，企業(yè)文化在行不在知。

　　文化和知識有著明顯的區(qū)別，知識是你知道的事情、學(xué)到的東西，知道不一定能做到，例如企業(yè)員工都知道企業(yè)的規(guī)章制度、流程體系，但是真正能按照流程、制度來執(zhí)行的卻少之又少;而文化卻不相同，它是能被絕大部分人做到的，比如說在公交車上主動給老人、抱嬰者讓座，春節(jié)期間人們不管天南地北都要千里迢迢趕回家與家人團(tuán)聚，古代的路見不平拔刀相助、現(xiàn)在的見義勇為、救死扶傷等等，這才是文化。文化是知識的升華，知識容易被遺忘而文化不會。

　　企業(yè)文化指企業(yè)在發(fā)展過程中的各種不同行為不同觀念，在不斷的碰撞、磨合中形成的一種共識或者價值觀，被絕大部分員工接受、認(rèn)同并付諸行動，它是一種組織行為的積淀，企業(yè)文化體現(xiàn)在企業(yè)人員的行為上。企業(yè)文化的形成一般來說至少需要五年，不是喊幾句口號，表幾個決心，定幾個經(jīng)營理念和價值觀就定義為企業(yè)文化這么簡單。

　　故企業(yè)文化的真正體現(xiàn)就是：做錯事情自己主動承擔(dān)責(zé)任，發(fā)現(xiàn)同事出現(xiàn)失誤及時予以糾正，出現(xiàn)問題時分工協(xié)作而不推諉扯皮，嚴(yán)格執(zhí)行公司的流程制度而不打折扣，以身做則正人先正己……

　　真正的企業(yè)文化存在于企業(yè)員工的心中，是發(fā)自內(nèi)心的行為，是優(yōu)良的行為習(xí)慣，是絕大部分員工的共同信念，企業(yè)文化在行而不在知!