文化是信仰，不是口號(hào)，創(chuàng)始人是企業(yè)文化的源頭。而企業(yè)文化定義了企業(yè)的價(jià)值取向與信念，價(jià)值取向決定了企業(yè)在市場中的形象以及團(tuán)隊(duì)在實(shí)際行動(dòng)和決策制定時(shí)采取的運(yùn)作方式。下面是有關(guān)企業(yè)文化的意義、來源和定義資訊，歡迎大家閱讀與學(xué)習(xí)。

　　1. 企業(yè)文化和生活：幾個(gè)實(shí)例

　　企業(yè)文化和我們的生活息息相關(guān)。我先講幾個(gè)例子。第一個(gè)例子，是最近發(fā)生的。一個(gè)企業(yè)高管從一家大型外企A跳槽到一家民營電商企業(yè)L，工作了六個(gè)月，因?yàn)椴贿m應(yīng)新東家的企業(yè)文化，他離職了。離職后，他自己總結(jié)了三個(gè)方面的不適應(yīng)：第一，工作和私人生活不分開，工作大量地侵入私人生活。例如他一直把微信當(dāng)作一個(gè)私人的溝通工具，好友僅限于關(guān)系緊密的一個(gè)小圈子，但是進(jìn)入企業(yè)L后的頭一個(gè)周，新加的好友人數(shù)就超出了以前好幾年的總和。而且他很不習(xí)慣在自己的朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)公司的產(chǎn)品推介文章;第二，老板過于講情懷，員工有被洗腦嫌疑;第三，認(rèn)為管理層做出的一些決策沒有原則，為了達(dá)成開疆拓土的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，選擇了不符合“底線”的手段。這個(gè)例子在互聯(lián)網(wǎng)上引發(fā)了熱議，評論分成鮮明的兩派：一派支持，另一派反對，雙方的評論你來我往，各執(zhí)己見，好不熱鬧。

　　第二個(gè)例子，是我曾訪談的一位經(jīng)理人從外企I跳槽到一家國企Y后的感受。她是負(fù)責(zé)人力資源(HR)工作的，沒過多久，她就感到兩家企業(yè)存在非常明顯的不同。企業(yè)Y在面試的過程中，領(lǐng)導(dǎo)比較喜歡乖巧的面試者。對于思想活躍的人，管理者潛意識(shí)里面認(rèn)為留不住。她在外企I的時(shí)候，每年上級和下級一條條地定目標(biāo)，評價(jià)考核的時(shí)候也是一條條地核對，而在國企Y中，她感到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象很重要。她剛到國企Y的時(shí)候，覺得行為上要融入到新的企業(yè)，所以開始比較收斂。過了一段時(shí)間，工作有了成績，會(huì)上變得愛發(fā)言，喜歡陳述自己的見解。她的上級善意地提醒她，“不該說話的時(shí)候別說”。

　　第三個(gè)例子，是兩家不同背景的國企合并。合并前，一家國企Z是原經(jīng)貿(mào)部管轄的企業(yè)，底子上對現(xiàn)代企業(yè)管理不排斥，比較市場化，員工思想相對比較活躍。另一家國企C是交通部下的企業(yè)，從軍隊(duì)中走出來的，帶有軍事色彩。兩家國企2009年合并后，由于企業(yè)文化很不一樣，兩批人現(xiàn)在不能融合，原國企A的多位管理者反映公司的氛圍很壓抑，造成了不少員工的離職，影響到了業(yè)績。尤其是2013年，合并后的企業(yè)出現(xiàn)了百億元的巨虧。目前，這家企業(yè)正在通過尋求新的重組合并機(jī)會(huì)來改善企業(yè)的經(jīng)營。

　　第四個(gè)例子，是DEC和Compaq公司合并后的文化沖突。美國學(xué)者沙因曾經(jīng)長期跟蹤DEC和Compaq兩家高科技公司。這兩家公司在各自的頭10年終獲得了成功，但是DEC因?yàn)檫^于崇拜技術(shù)，以自我為中心，忽視了市場的需求，開始走下坡路。這兩家公司文化很不一樣：DEC公司的創(chuàng)始人相信團(tuán)隊(duì)合作、鼓勵(lì)授權(quán)，以及相信人的自我控制和管理。Compaq公司的創(chuàng)始人則有不同的價(jià)值觀念，認(rèn)為高度的紀(jì)律性是成功的關(guān)鍵，而紀(jì)律需要精心設(shè)計(jì)的等級制度來保證。Compaq為了獲得DEC培養(yǎng)的技術(shù)人才，收購了后者。收購后，Compaq總裁強(qiáng)力推行由清晰的等級結(jié)構(gòu)、緊密的控制和嚴(yán)格的紀(jì)律構(gòu)成的管理體系。這個(gè)體系在Compaq運(yùn)作良好，但是不過六個(gè)月，Compaq總裁希望留下的那批人集體離職了，收購的主要目標(biāo)之一沒有實(shí)現(xiàn)。

　　這些例子形象地說明了企業(yè)文化就在我們身邊，并影響著我們的生活。美國學(xué)者迪爾和肯尼迪在《企業(yè)文化：企業(yè)生活中禮儀與儀式》(p.15-16)中很好地總結(jié)到：“當(dāng)他們(注：是指在企業(yè)工作的員工)選擇了一家公司時(shí)，實(shí)際上就等于選擇了一種生活方式，文化以一種有力而又微妙的方式塑造著他們的行為……工作了幾年之后，他們的言行舉止就會(huì)受到文化的制約，盡管他們自己可能都沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。然而一旦調(diào)換了工作，他們就會(huì)大吃一驚。”而且，迪爾和肯尼迪通過觀察，發(fā)現(xiàn)成功企業(yè)有一些共同的特點(diǎn)，包括：1. 有一個(gè)清晰而明確的經(jīng)營理念來指導(dǎo)它們的企業(yè)行為;2. 管理層十分重視價(jià)值觀的塑造和調(diào)整，以使它們適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)和商業(yè)環(huán)境，并在組織內(nèi)廣泛傳播;3. 公司各個(gè)層面的員工熟悉并認(rèn)同這些價(jià)值觀。

　　2. 企業(yè)文化的意義

　　企業(yè)文化這四個(gè)字中，文化是基礎(chǔ)。我敬重的一位導(dǎo)師研究過中國社會(huì)的生育文化，她對什么是文化有過一個(gè)形象的比喻：“什么是文化?文化像風(fēng)，你看不見風(fēng)，可風(fēng)起時(shí)，你看到樹枝在搖動(dòng)，海浪在翻騰。”這個(gè)比喻挺貼切的，說明人們雖然能很直觀地感到文化帶來的影響，可是文化本身是抽象的，它包含在很多現(xiàn)象中，但是現(xiàn)象又不能等同于文化。樹枝因?yàn)轱L(fēng)而搖動(dòng)，但樹枝不是風(fēng);海浪因?yàn)轱L(fēng)而翻騰，但海浪不是風(fēng)。我們只能說，很多現(xiàn)象折射出文化。

　　文化和風(fēng)不同的地方在于，風(fēng)是一種自然現(xiàn)象，而文化是有意義的符號(hào)體系。人類的語言就是一種有意義的符號(hào)體系。什么叫做有意義的符號(hào)呢?根據(jù)社會(huì)心理學(xué)家喬治·米德的觀點(diǎn)，有意義是指某種符號(hào)應(yīng)該能在其他人心靈中激發(fā)出和在自我心靈中相類似的反應(yīng)。文化是群體社會(huì)活動(dòng)的產(chǎn)物。如果某一群人說的話，或者更寬泛地講，某一群人做出的某種行動(dòng)姿態(tài)只有他們自己能理解，并不為我們所理解，我們就不理解他們的文化。反過來說，如果自我發(fā)明了某種符號(hào)體系，但是別人都不明白，那也不能稱之為文化。

　　人類群體有文化是一個(gè)常識(shí)，但是動(dòng)物群體有沒有文化?我之所以問這個(gè)問題，是因?yàn)槲覀兂３Ｓ脛?dòng)物的特征來形容一個(gè)企業(yè)的文化，例如“狼文化”。這取決于我們認(rèn)為動(dòng)物有沒有心靈，特別是有沒有思考。如果有證據(jù)發(fā)現(xiàn)，某種動(dòng)物之間的溝通是有思考的，那么文化就很可能是存在的。請大家注意，這里我不僅提到了溝通，我更強(qiáng)調(diào)思考。例如很多動(dòng)物在捕食者出現(xiàn)時(shí)，能發(fā)出有危險(xiǎn)的鳴叫警告同類。這里溝通是一定存在的，但如果只是在捕食者真的在場，才發(fā)出鳴叫，這只是生物上的應(yīng)激反應(yīng)，還不能稱得上思考。什么是思考的表現(xiàn)呢?例如當(dāng)真實(shí)的危險(xiǎn)并不存在時(shí)，某類動(dòng)物還可以通過某種鳴叫來嚇退群體其他成員，從而獲得某種好處，才能算作有思考。

　　管理學(xué)中已經(jīng)有很多的概念，為什么還要發(fā)明創(chuàng)造出企業(yè)文化這樣一個(gè)看不見、摸不著的抽象概念出來?我覺得它的意義在于能夠滿足人們?nèi)齻�(gè)方面的基本需求。第一，企業(yè)文化能夠讓我們對周遭環(huán)境的解釋更加明確。當(dāng)人們不具備某種文化時(shí)，對一些事物的看法可能是非常多種多樣的，會(huì)帶給人們強(qiáng)烈的不確定感和焦慮。當(dāng)有一個(gè)統(tǒng)一的文化背景讓人們?nèi)ダ斫夂徒忉屖挛锏臅r(shí)候，就能減少模糊和不確定性。社會(huì)心理學(xué)家認(rèn)為，人類有規(guī)避不確定性(Uncertainty avoidance)的基本需求。如果我們對某個(gè)事情，尤其是和生活息息相關(guān)的事情找不到一個(gè)答案，會(huì)感到焦慮和不適，而文化給我們帶來安全感。在人和人的互動(dòng)情境中，文化幫助我們解讀和理解對方的言語和行動(dòng)。因此，文化幫助我們理解與人和人互動(dòng)相關(guān)的現(xiàn)實(shí)。有趣的是，不同的文化造成大家理解到的現(xiàn)實(shí)是不一樣的。例如，在一家企業(yè)里的某種行為可能被解讀為積極進(jìn)取，而在另一家企業(yè)，同樣的行為可能被解讀為魯莽。

　　第二，有了企業(yè)文化做基礎(chǔ)，大家容易對企業(yè)形成認(rèn)同，滿足人們歸屬(Need for affiliation)的基本需求。當(dāng)企業(yè)中的員工交流的時(shí)候，大家容易找到共同語言凝聚在一起，這就滿足了歸屬的基本需要。社會(huì)心理學(xué)家認(rèn)為，人類希望把自己分到某個(gè)類別中去，并對這個(gè)類別建立認(rèn)同。企業(yè)文化正好給在企業(yè)中的工作，以及人和人之間的互動(dòng)提供了一個(gè)意義的解釋平臺(tái)。人的本質(zhì)是社會(huì)性的，生活的意義需要在群體中通過互動(dòng)來完成，上級和下級互為依賴，說者和聽者互為依賴，缺一不可。這就像是玩游戲，如果大家遵循同樣的游戲規(guī)則，包括成文和非成文的規(guī)則，就能玩到一起去。相反，如果沒有游戲規(guī)則，大家就只能各玩各個(gè)，那樣就不能滿足“在一起玩”的心理需求了。

　　第三，人們還有差異化的基本需要(Needfor differentiation)，尤其是企業(yè)和企業(yè)競爭的時(shí)候，得讓客戶、競爭對手很快辨識(shí)出你來。當(dāng)我們?nèi)ビ^察經(jīng)濟(jì)生活當(dāng)中各個(gè)行業(yè)的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)越是競爭激烈的行業(yè)，越容易出現(xiàn)有特色的企業(yè)文化。因?yàn)樵诟偁幖ち业男袠I(yè)中，企業(yè)更需要辨識(shí)度。例如，同在通信設(shè)備制造行業(yè)，華為和中興兩家公司的文化就有很大差異;同在家電制造行業(yè)，海爾和海信的文化有顯著的差異。其實(shí)，就算是在同一個(gè)群體之中，如果大家完全一樣，雖然滿足了歸屬的需求，但是人們差異化的需求得不到滿足。因此，在同一個(gè)企業(yè)中，雖然有主旋律的企業(yè)文化，但是各種反映差異的亞文化也是存在的。首先是勞動(dòng)分工帶來文化的差異化，其次不同群體間競爭越厲害，群體之間的亞文化差異就越明顯。

　　3. 企業(yè)文化的來源

　　在組織和管理學(xué)接受文化這個(gè)詞之前，文化在人類學(xué)和社會(huì)學(xué)中已經(jīng)被長時(shí)間地使用。那么，文化在組織和管理學(xué)中是什么時(shí)候開始出現(xiàn)的呢?據(jù)考證，組織文化這個(gè)詞最早出現(xiàn)，是由Andrew Pettigrew于1979年在ASQ期刊上的一篇文章中提出的，文章名稱叫做On studyingorganizational cultures(研究組織文化)。這個(gè)詞的出現(xiàn)，趕上了日本在二戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)的興起時(shí)期，當(dāng)時(shí)日本企業(yè)制造的產(chǎn)品，在美國市場上不斷攻城略地。美國學(xué)者開始重視日本經(jīng)濟(jì)，研究日本企業(yè)，并把日本企業(yè)發(fā)展的核心要素歸結(jié)為企業(yè)文化。

　　從上世紀(jì)80年代開始，企業(yè)文化變成了炙手可熱的管理流行詞，也涌現(xiàn)了一批以文化為核心的管理書籍。其中賣的最好的一本，當(dāng)屬彼得斯和惠特曼撰寫的《追求卓越》。兩位作者通過對當(dāng)時(shí)優(yōu)秀企業(yè)的調(diào)查，宣稱找到了優(yōu)秀企業(yè)具有共性的八大文化特征。這些特征看起來都是很有道理的，但也幾乎接近于常識(shí)。還有一本值得推薦的書是柯林斯和波拉斯在2000年左右撰寫的《基業(yè)長青》(Built to Last)。這本書改進(jìn)了《追求卓越》一書的研究方法，得出了一些有意義的結(jié)論。作者的基本觀點(diǎn)是:高瞻遠(yuǎn)矚的公司方能基業(yè)長青，而做到高瞻遠(yuǎn)矚，一方面需要有穩(wěn)定的文化核心，另一方面需要有刺激不斷進(jìn)步的動(dòng)力。

　　從上世紀(jì)90年代開始，管理學(xué)者們也開始把企業(yè)文化作為研究的核心。有些學(xué)者花費(fèi)氣力，試圖建立一套定量化測量企業(yè)文化的工具。有些學(xué)者則把重點(diǎn)放在發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化如何影響到企業(yè)經(jīng)營業(yè)績上。哈佛大學(xué)的教授約翰·科特認(rèn)為，企業(yè)文化和經(jīng)營業(yè)績之間，不是一種簡單的關(guān)系，即企業(yè)文化強(qiáng)，經(jīng)營業(yè)績就會(huì)好。他發(fā)現(xiàn)，對企業(yè)最有利的文化，是靈活適應(yīng)型的文化，這種文化的核心是以客戶和市場為中心。到了90年代中后期，學(xué)者們把重心放在研究企業(yè)文化變革上，探討企業(yè)如何通過文化變革，煥發(fā)活力。

　　進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)文化的熱度有所下降。其中的原因是，技術(shù)的進(jìn)步和競爭的全球化，使得企業(yè)更關(guān)注如何積極求新、求變。而企業(yè)文化更強(qiáng)調(diào)歷史、傳統(tǒng)和穩(wěn)定，似乎顯得和時(shí)代的變化趨勢相違背。但是，我認(rèn)為學(xué)習(xí)和理解文化和創(chuàng)新、變革的主旋律并不矛盾。相反，因?yàn)榍械魵v史和傳統(tǒng)的變革往往是難以持久的，所以掌握企業(yè)文化的規(guī)律性，有利于更有實(shí)效的創(chuàng)新和變革。

　　4. 企業(yè)文化的定義

　　企業(yè)文化這個(gè)詞在管理中被頻繁地使用，人們似乎已經(jīng)司空見慣，但是它可是個(gè)看起來簡單，但是比較難以解釋的概念。主要的原因是它的內(nèi)涵豐富，所以很容易變得面面俱到。以前有的同行批評這個(gè)概念，說“企業(yè)文化是個(gè)大羅筐，什么東西都可以往里裝”，就是在批評把企業(yè)文化泛化的傾向�？墒沁@個(gè)概念的確容易被泛化，如果我們查《辭�！防锩骊P(guān)于文化的定義，詞典怎么說呢?它講廣義上的文化是“人類一切物質(zhì)文明和精神文明的總和”。如果這么說，那企業(yè)文化真的是包羅萬象了。

　　那么企業(yè)文化是什么呢?在企業(yè)文化的研究領(lǐng)域中，不同的學(xué)者對企業(yè)文化的理解不同。有些學(xué)者采用功能主義的視角，從是否對企業(yè)業(yè)績有幫助的角度去理解和衡量企業(yè)文化，有時(shí)通過統(tǒng)計(jì)模型對文化進(jìn)行研究。所謂功能主義，是指強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的實(shí)用性，把企業(yè)文化看作是企業(yè)具有的功能特征。還有一些學(xué)者，更愿意研究文化作為一種符號(hào)體系象征化的意義，他們并不認(rèn)為企業(yè)文化和企業(yè)業(yè)績之間有明確的聯(lián)系，而是為了理解和欣賞文化而研究企業(yè)文化。在管理學(xué)界，人們不同程度地受到功能主義思想的影響，因?yàn)槿绻�企業(yè)文化和企業(yè)業(yè)績之間并不存在明確的聯(lián)系，那么人們會(huì)問：學(xué)習(xí)企業(yè)文化有什么用呢?盡管我本人在學(xué)術(shù)上認(rèn)為應(yīng)該更開放，但是在本課程教學(xué)中，介紹功能主義的內(nèi)容更多。

　　我推薦關(guān)于企業(yè)文化定義的兩個(gè)代表性說法，各有優(yōu)點(diǎn)，最好兼容并蓄。有的國內(nèi)學(xué)者，例如我讀博士后時(shí)的導(dǎo)師，清華大學(xué)張德教授，認(rèn)為企業(yè)文化是指企業(yè)的精神、作風(fēng)、經(jīng)營和管理理念等構(gòu)成的一個(gè)體系。這個(gè)定義是比較實(shí)用導(dǎo)向的。如果大家閱讀張德教授的著作《企業(yè)文化建設(shè)》，就會(huì)發(fā)現(xiàn)最后張德教授等提出的企業(yè)文化定義最終落實(shí)在成型的文化手冊中。具體來說，一個(gè)企業(yè)的文化可以通過提煉、策劃成一本文化手冊，其中最重要的理念層常常包括核心價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)作風(fēng)、經(jīng)營理念和管理理念等等。

　　MIT教授埃德加·沙因(Edgar H.Schein)有一本在企業(yè)文化研究圈內(nèi)很有名的著作：《企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)》。他認(rèn)為，企業(yè)文化就是由某個(gè)特定群體在學(xué)習(xí)解決外部適應(yīng)和內(nèi)部整合問題的過程中，總結(jié)發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造出來的一種集體經(jīng)驗(yàn)。請大家注意這個(gè)定義里面包括的兩點(diǎn)。第一點(diǎn)，它特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化形成的歷史，認(rèn)為文化是一種沉淀下來的經(jīng)驗(yàn)。大家可能看到過有些企業(yè)墻上寫著令人激動(dòng)的標(biāo)語。但是需要注意，有些時(shí)候，越是缺的東西，越被叫的響。通過歷史沉淀下來之后，大家覺得是想當(dāng)然的東西，叫的反倒沒有那么響。所以在這個(gè)定義里，我希望大家重視企業(yè)文化的歷史沉淀。第二點(diǎn)就是為什么它能夠成為共同默認(rèn)的假設(shè)，而不僅僅是限制小部分人?這是因?yàn)榉彩浅晒Φ臇|西，更容易獲得共識(shí)。按照這種假設(shè)去做的話，運(yùn)作良好，所以會(huì)被越來越多人認(rèn)為有效，于是就越來越少地被挑戰(zhàn)，成為企業(yè)的歷史經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)還要把這些好的歷史經(jīng)驗(yàn)向新進(jìn)的員工去講，就構(gòu)成企業(yè)文化再延續(xù)的過程。

　　哈佛大學(xué)的教授約翰·科特在《企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績》一書(p.137)中，有和沙因相類似的觀點(diǎn)，他寫道：“企業(yè)文化通常代表一系列相互依存的價(jià)值觀念和行為方式的總和。這些價(jià)值理念、行為方式往往為一個(gè)企業(yè)的全體員工所共有，往往是通過較長的時(shí)間積淀、存留下來的。……企業(yè)員工通過企業(yè)文化的這種延續(xù)性學(xué)習(xí)到企業(yè)的價(jià)值觀念和行為方式。他們按照這些觀念和行為方式的行為將受到褒獎(jiǎng)，他們拒絕接受這些觀念和行為方式的行為則受到企業(yè)的排斥和打擊”。這些話，值得反復(fù)琢磨。

　　5. 領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)文化

　　許多因素能夠影響到企業(yè)文化。在張德教授《企業(yè)文化建設(shè)》的書中，提到了民族、所有制、行業(yè)、地域、發(fā)展階段、領(lǐng)導(dǎo)和群眾等因素都能影響到一個(gè)企業(yè)的文化，大家可以找來相關(guān)的章節(jié)學(xué)習(xí)。除了以上提到的因素之外，客戶也是一個(gè)重要的因素，尤其是當(dāng)一個(gè)企業(yè)在發(fā)展的初期，強(qiáng)烈地需要依靠某類客戶甚至某個(gè)企業(yè)客戶生存時(shí)，就會(huì)很大程度上受到客戶的影響。在我了解的例子中，某家小公司的客戶是阿里公司，這家公司是全方位地復(fù)制阿里的文化和管理模式，例如在公司內(nèi)部，也推行“六脈神劍”(注：阿里提出的六個(gè)核心價(jià)值觀)的企業(yè)文化。

　　領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)文化是什么關(guān)系?我們經(jīng)常聽到“企業(yè)文化就是一把手文化”的說法。這個(gè)說法有道理，但是并不完全準(zhǔn)確，是有條件的。什么時(shí)候一把手對企業(yè)文化起到?jīng)Q定作用呢?往往是當(dāng)一把手具有絕對權(quán)威，而已有的企業(yè)文化并沒有很長的沉淀時(shí)。私營企業(yè)的創(chuàng)始人往往是一家企業(yè)的精神領(lǐng)袖，具有絕對的權(quán)威，尤其當(dāng)企業(yè)經(jīng)營良好時(shí)，創(chuàng)始人思想的合法性得到業(yè)績的肯定，更具有企業(yè)內(nèi)部的合法性。在這種情況下，說“企業(yè)文化就是一把手文化”，并不為過。

　　但是，當(dāng)一家企業(yè)有了文化的沉淀，領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)文化之間的關(guān)系，就發(fā)生了改變。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，有歷史(例如經(jīng)營了幾十年)的大型企業(yè)，新上任的領(lǐng)導(dǎo)人(例如CEO)往往受到已有文化的限制，他或她改變的文化的努力，會(huì)遭到抵制。美國管理咨詢顧問艾迪斯曾經(jīng)講過一個(gè)生動(dòng)的例子：他去歐洲一座山旅游，選擇了騎馬登山。他發(fā)現(xiàn)每到岔路口時(shí)，不等他做出選擇，馬會(huì)自動(dòng)選擇一條路，即使他試圖用韁繩提示馬走另一條路線，也無濟(jì)于事。馬每次都走一樣的路線，已經(jīng)固化了，所以馬不再理會(huì)騎手的選擇。這個(gè)故事啟示我們，在有深厚文化積淀的企業(yè)中，即使是一把手，很多情況下需要順應(yīng)文化，試圖改變文化的決策和行動(dòng)，會(huì)遇到很大的挑戰(zhàn)。改變這些企業(yè)的文化，需要強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，我將在企業(yè)文化變革中，深入探討這個(gè)問題。

　　即使我們不是位高權(quán)重的領(lǐng)導(dǎo)，剛換一份工作，到一家成熟的企業(yè)，也需要留心先搞清楚這家企業(yè)的文化特點(diǎn)。如果不清楚文化背景，為了干好工作而急于表現(xiàn)自己，急于去改變看起來不合理的“問題”，常常會(huì)碰一鼻子灰，甚至跌得鼻青臉腫。管理學(xué)大師德魯克說，任何的變革要“順著文化走”，真是見地深刻。

　　6. 戰(zhàn)略和企業(yè)文化

　　戰(zhàn)略和企業(yè)文化是什么關(guān)系?首先，戰(zhàn)略和文化都是管理學(xué)中很大的概念，這兩個(gè)概念之間存在一些重疊，是容易理解的。戰(zhàn)略的定義也很多，通俗地講，是指企業(yè)對未來的規(guī)劃，包括達(dá)到什么樣的目標(biāo)?以及達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的基本手段是什么?

　　他們的根本區(qū)別如果簡要地說，如下：戰(zhàn)略是向前看的，反映的是對未來的思考;文化呢，是歷史的沉淀，反映的是一種穩(wěn)定的傳統(tǒng)。如果一個(gè)企業(yè)的傳統(tǒng)，能夠支持企業(yè)未來的計(jì)劃，起碼不沖突，是一件好事。如果企業(yè)的傳統(tǒng)不能支持企業(yè)未來的計(jì)劃，常常需要有文化的更新，尤其是對過時(shí)的制度和實(shí)踐進(jìn)行更新。

　　其實(shí)，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略在制定時(shí)，就會(huì)受到文化傳統(tǒng)的影響。所謂傳統(tǒng)，就是歷史上被校驗(yàn)過的構(gòu)想，由于結(jié)果不錯(cuò)，所以被群體所接受，并逐步固化下來的東西。傳統(tǒng)本身就是有合法性的。那么怎么更新傳統(tǒng)中和新的經(jīng)營環(huán)境不相適宜的部分呢?如果新的構(gòu)想，新的實(shí)踐能夠通過市場的檢驗(yàn)，獲得成功，尤其是反復(fù)的成功，那么這些構(gòu)想和實(shí)踐就能頂住傳統(tǒng)的質(zhì)疑，直到被傳統(tǒng)所接納，用來替換舊的實(shí)踐，并變成傳統(tǒng)的一部分。

　　這里面的關(guān)鍵點(diǎn)，我稱之為有效性校驗(yàn)(Validity check)，是指任何思想性的東西要想被群體接受，都需要被證明是有效的。對于經(jīng)營企業(yè)來說，最有力的有效性證據(jù)就是在市場上獲得成功。當(dāng)然，很多時(shí)候有效性并不是那么立竿見影的，而且短期有效的，不見得長期有效。能夠在歷史發(fā)展中沉淀下來的東西，通常是經(jīng)歷過反復(fù)校驗(yàn)的，直到被合法化。一旦被合法化，就有了權(quán)威，接受這些東西的群體也把它視為理所應(yīng)當(dāng)，不加質(zhì)疑。

　　戰(zhàn)略和文化的關(guān)系，基本適用于商業(yè)模式和企業(yè)文化的關(guān)系。通俗地說，商業(yè)模式就是公司通過什么途徑或方式在市場中生存。創(chuàng)業(yè)期的公司更適合于用商業(yè)模式，而戰(zhàn)略似乎更適合用于比較成熟的公司。創(chuàng)業(yè)期的公司一般沒有太多的文化積淀，傳統(tǒng)性的東西不多，它們的文化受到商業(yè)模式是否通過有效性檢驗(yàn)的影響。簡要來說，如果創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)模式獲得成功，那么和這種模式相關(guān)聯(lián)的價(jià)值觀、經(jīng)營和管理理念就在企業(yè)扎下了根。