文化其實(shí)是在一個(gè)環(huán)境下，人們共同擁有的心理程序，他能將一群人與其他人區(qū)分開來。既然是心理程序，其實(shí)也可以說文化實(shí)際上是一種內(nèi)驅(qū)力。那么企業(yè)文化是什么?下面就是小編收集的企業(yè)文化的定義知識，歡迎大家閱讀與學(xué)習(xí)。

　　什么是企業(yè)文化?

　　華為在二十多年前已經(jīng)意識到了文化的重要性，所以任老板曾經(jīng)提出來說：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。1996年華為開始研討華為基本法，用了兩年時(shí)間定稿的華為基本法，其實(shí)就是一部華為文化的概括。荀子在《勸學(xué)篇》中說：蓬生麻中，不扶自直。意思是說蓬草如果生在麻叢當(dāng)中，不用扶也會長得很直。這說明了塑造環(huán)境的重要性，而塑造環(huán)境最重要的就是塑造我們的文化!

　　既然文化如此重要，應(yīng)該怎樣來塑造呢?霍夫斯泰德在《文化與組織》一書中提出了洋蔥模型。指出文化由內(nèi)而外包含四個(gè)方面：象征物、英雄人物、儀式、價(jià)值觀。縱觀華為企業(yè)文化的建設(shè)過程，雖然無意，但卻契合了此四個(gè)層次的建設(shè)：

　　在四個(gè)方面中最核心、也是最重要的就是價(jià)值觀，是人們所理解和相信的關(guān)于真善美、關(guān)于事情的重要優(yōu)先順序、關(guān)于好惡等的觀念。華為的核心價(jià)值觀實(shí)際上是有提煉的，大家耳熟能詳?shù)?ldquo;以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”是最核心的精髓。

　　但其實(shí)是有相對來說更加詳細(xì)的六條，我們稱之為六大核心價(jià)值觀：成就客戶，艱苦奮斗，自我批判，開放進(jìn)取，至誠守信和團(tuán)隊(duì)合作。

　　洋蔥模型的最表象的一層是象征物。比如我們看到的服裝、聽到別人說的語言以及標(biāo)志，像公司的logo等等。舉個(gè)例子來看，華為在象征物這方面，用非常精辟的語言，提煉出簡潔明了的核心文化，并通過多種渠道進(jìn)行有效的宣傳：大家如果看了《以奮斗者為本》這本書，就會看到不管是在EMT會議紀(jì)要中，還是在任老板的講話當(dāng)中，從1995年開始一直到現(xiàn)在，每一篇講話或者是每一個(gè)會議主題當(dāng)中其實(shí)都是圍繞著企業(yè)文化進(jìn)行的，而且二十多年來一直是一致的;觸手可及，發(fā)給每個(gè)人工作用的筆記本上，用中英文雙語地闡述了華為的愿景及六大核心價(jià)值觀，同時(shí)配以華為真實(shí)的工作圖片，形象而簡潔易懂。

　　第二層是英雄人物。像我們中國的英雄人物是岳飛，美國的英雄人物是林肯等，英雄人物的性格追求代表了我們文化的底蘊(yùn)，也就是倡導(dǎo)的個(gè)性。華為在這一部分，選擇獎(jiǎng)勵(lì)大部分員工。比如金牌員工，“明日之星”這兩類人合起來基本上就是四到五萬人，同時(shí)，不僅僅是把這些人選出來就可以，他們的事跡都會被總結(jié)出來在《管理優(yōu)化報(bào)》、《華為人報(bào)》上宣傳。這些人就是企業(yè)的英雄，企業(yè)的英雄就是我們的榜樣。

　　第三層是儀式，這是實(shí)踐文化的一種集體活動(dòng)，比如寫文章、歌詠比賽、新年晚會……我從1998年進(jìn)華為時(shí)起就深刻地體會到了華為的儀式感。華為每年的迎新晚會上，不管是唱的歌曲，還是表演的節(jié)目，都是在圍繞著華為的文化進(jìn)行的。比如市場部唱的“雄赳赳氣昂昂跨過太平洋”;生產(chǎn)部(現(xiàn)供應(yīng)鏈管理部)唱的“我們工人有力量”……等，基本上都是著眼自己的工作重心明志的!包括我在今年年前剛幫華為一個(gè)朋友寫了一個(gè)劇本，這個(gè)劇本就寫了公司的某一項(xiàng)產(chǎn)品給客戶帶來的幾個(gè)問題。我問他寫這個(gè)劇本要干什么?他說我寫這個(gè)劇本是要在晚會上編排出一個(gè)小品，來讓我們產(chǎn)品部的同事看到產(chǎn)品的質(zhì)量不穩(wěn)定帶給客戶的體驗(yàn)是多么得糟糕，實(shí)際上這也就是一種自我批判，只有自信的人才會勇于自我批判。

　　雖然華為在1996年開始進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，應(yīng)該還沒有接觸到洋蔥模型，但它在塑造企業(yè)文化的過程中卻有意無意按照了這四個(gè)模式來進(jìn)行，并且都卓有成效，也可以說從另一個(gè)角度上也驗(yàn)證了這一理論的正確性。

　　在企業(yè)當(dāng)中如何推動(dòng)文化的落地，使文化成為企業(yè)的凝聚力?

　　企業(yè)文化的建設(shè)說起來好像是一個(gè)很虛的事情，有點(diǎn)老虎咬天無從下口的感覺。我個(gè)人認(rèn)為：要建設(shè)企業(yè)文化并有效落地，實(shí)際上涵蓋三個(gè)方面：融合—理解—踐行，缺一不可。

　　這當(dāng)中的“融合”是指文化的建設(shè)和企業(yè)其他的治理機(jī)制應(yīng)當(dāng)是完全融入一體的，是水乳交融的。怎么說呢?文化建設(shè)應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)工程，它跟治理機(jī)制以及各項(xiàng)制度是緊密契合在一起的，不能兩張皮，是要從管理機(jī)制上得到保證。

　　譬如說，我們要省視：企業(yè)訂立的愿景、使命與我們所倡導(dǎo)的文化是否一致?戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)與文化是否一致?流程、組織、人員等設(shè)置方面是否與文化一致?如果不一致，文化是很難落地的，愿景與戰(zhàn)略亦難得以有效貫徹執(zhí)行。

　　像華為，我認(rèn)為，其文化的落地不是宣傳出來的，而是“考”出來的，是用制度牽引出來。大家如果有興趣的話，可以看一下華為的核心價(jià)值觀，華為的核心價(jià)值觀是完全蘊(yùn)含著華為公司的愿景，使命和戰(zhàn)略的。

　　當(dāng)員工來到我們的企業(yè)，他能不能融入到企業(yè)的文化當(dāng)中，首先要看我們的文化與我們的愿景、使命是不是一致。只有治理機(jī)制和文化完全一致，那么員工進(jìn)到公司以后才不會感到彷徨，不會無所適從，文化才有活力。

　　企業(yè)文化確定以后，怎么才能往下傳遞?

　　這就涉及到了理解，只有理解了才能接受、才能踐行、才能一代一代傳遞下去。華為從多方面、多渠道不斷地引導(dǎo)員工去深入理解企業(yè)文化的內(nèi)涵：

　　1、全員討論、共同參與。比如在基本法的制定過程中，十次修訂都是在全員大討論的基礎(chǔ)上進(jìn)行的;像華為深圳坂田基地道路的命名，也是在全體員工中征集，最終各條道路的名字也表明著華為的情懷;

　　2、用精辟傳神的語言提煉出企業(yè)文化的核心，潤物于無聲當(dāng)中：這就又到了文化洋蔥模型的第一層：語言、符號。也就是用精辟傳神的語言提煉出言簡意賅的能讓大家領(lǐng)悟、踐行的行為和守則。這一點(diǎn)在前面已有闡述，此處不再贅述;

　　3、案例總結(jié)：總結(jié)在工作中(包括公司內(nèi)外)踐行核心價(jià)值觀的真實(shí)事例(包括正反兩方面)，供員工學(xué)習(xí)、研討，以領(lǐng)會、借鑒文化在實(shí)踐中的落地。華為是不吝于自揭其短的，在總結(jié)案例方面做得非常好。任老板一直在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)：我們要防止堡壘從內(nèi)部被攻破。這也可以說是華為自我批判精神的體現(xiàn)。不管是市場部、研發(fā)部還是售后服務(wù)部，每個(gè)部門都有自己厚厚的關(guān)于工作當(dāng)中的案例，而且這個(gè)案例當(dāng)中反面居多。把錯(cuò)誤總結(jié)反省出來，那下一次就不會再犯錯(cuò)了。所以我們常說的是犯錯(cuò)不要緊，但是同樣的錯(cuò)誤不能犯兩次;

　　4、以多種方式強(qiáng)化認(rèn)知：如開展案例討論、舉辦辯論賽、自我總結(jié)等，尤其有影響力的是優(yōu)秀員工事跡宣傳。這實(shí)際也涉及到前述文化的第二層：英雄人物，英雄人物實(shí)際上對人的精神和行為的塑造是有很大的作用的。企業(yè)里面什么是英雄人物?實(shí)際上就是我們要樹立的那些榜樣，就是那些優(yōu)秀員工。能夠取得優(yōu)良業(yè)績、能夠長期堅(jiān)持艱苦奮斗、能夠自我批判、能夠開放進(jìn)取、能夠兢兢業(yè)業(yè)在本職崗位上不斷主動(dòng)改進(jìn)提升業(yè)績——這樣的員工就是我們要學(xué)習(xí)的榜樣，他們的事跡會以多種渠道流傳;

　　5、與榜樣互動(dòng)：在新員工入職培訓(xùn)的時(shí)候，經(jīng)常有優(yōu)秀的員工跟他們進(jìn)行互動(dòng)，包括高層領(lǐng)導(dǎo)。在早期的時(shí)候，任老板是要去給每一期新員工都進(jìn)行答疑的，親自跟新員工進(jìn)行交流。進(jìn)部門工作后，公司高層領(lǐng)導(dǎo)也會不定期與員工進(jìn)行交流，以明晰大家對工作的理解;

　　6、配師傳道：新員工入職后，部門會為其配備一位思想導(dǎo)師，隨時(shí)為其答疑解惑。什么樣的人可以做思想導(dǎo)師呢?首要一點(diǎn)就是業(yè)績優(yōu)秀，但僅僅業(yè)績優(yōu)秀還不行，還必須是接受并踐行華為文化的員工或者管理者才有資格;

　　7、文化再造：毋庸置疑，人都是有舒適區(qū)的，那么在長時(shí)間的工作當(dāng)中，我們有個(gè)說法叫“三年之癢”。一個(gè)人在一個(gè)崗位上如果呆滿三年的話，可能他就開始會產(chǎn)生一定的職業(yè)倦怠。管理者也是一樣，如果一個(gè)人長期做一項(xiàng)事情，也會有倦怠出現(xiàn)。這對文化也一樣，長時(shí)間忙于帶兵打仗、忙于攻山頭，會慢慢淡化文化的理解。所以華為公司還有一個(gè)做法，就是對管理者價(jià)值觀的回爐。比如說在后備隊(duì)伍的培養(yǎng)方面，首要的一門課程就是核心價(jià)值觀的探討。

　　《以奮斗者為本》這本書的內(nèi)容是高研班討論的，在重新的討論過程中，不是說把原來的核心價(jià)值觀丟掉，而是重新回爐、與時(shí)俱進(jìn)加深對公司文化的認(rèn)識和理解。管理者自身對企業(yè)文化的踐行，就是對員工，尤其是新員工文化傳承的最好的教導(dǎo)。所謂的言傳身教，身教永遠(yuǎn)大于言傳，管理者自身對文化的踐行是對企業(yè)文化傳承非常重要的手段和途徑。

　　如何讓新員工踐行企業(yè)的文化?

　　華為在三方面做得非常成功：

　　一、激勵(lì)導(dǎo)向。無論是薪酬回報(bào)或者是晉升選拔都優(yōu)先向成功的團(tuán)隊(duì)傾斜，優(yōu)先向艱苦地區(qū)傾斜。

　　為什么優(yōu)先向成功團(tuán)隊(duì)傾斜?實(shí)際上有兩個(gè)含義：一個(gè)是團(tuán)隊(duì)、一個(gè)是成功。為什么優(yōu)先向團(tuán)隊(duì)傾斜?這跟華為文化當(dāng)中很重要核心點(diǎn)——團(tuán)隊(duì)合作相關(guān)。為什么要向成功傾斜?就是強(qiáng)調(diào)開放進(jìn)取，不停地去獲得成功，企業(yè)最重要的使命就是活下去。

　　為什么向艱苦地區(qū)傾斜?因?yàn)槲覀兂珜?dǎo)大家要艱苦奮斗，要走出去，走向世界。海外地區(qū)有很多地方是非常艱苦的，像非洲、像伊拉克、利比亞等地方，這些艱苦地區(qū)的補(bǔ)貼都是要遠(yuǎn)高于國內(nèi)和其他地區(qū)的。所以我們在做薪酬包的設(shè)計(jì)的時(shí)候也是以艱苦程度為標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計(jì)的補(bǔ)貼，不是通常采用的以當(dāng)?shù)匚飪r(jià)來定。

　　二、考核牽引

　　從心理學(xué)的角度上來說，我們想讓受訓(xùn)者理解和接受一些內(nèi)容的時(shí)候，要不停的對他進(jìn)行刺激，然后反應(yīng)—強(qiáng)化—刺激—強(qiáng)化……通過這種刺激和強(qiáng)化的過程最終會達(dá)到訓(xùn)練的目的。所以從這個(gè)角度上來說，我認(rèn)為華為有些部門將核心價(jià)值觀作為自評項(xiàng)目放入了員工的PBC當(dāng)中，每三個(gè)月review一次，亦可達(dá)到類似的效果。

　　員工在每個(gè)季度進(jìn)行考核的時(shí)候，他就會針對企業(yè)的核心文化尤其是跟自身崗位的相關(guān)度來進(jìn)行自查自省。在這樣不停的自查自省中，慢慢地將它變成自己的習(xí)慣，也就成為了自己的心理程序。

　　同時(shí)，在每年的年終評定時(shí)，也有一項(xiàng)勞動(dòng)態(tài)度自評，所謂的勞動(dòng)態(tài)度自評表，其實(shí)就是將華為倡導(dǎo)的公司文化轉(zhuǎn)化成工作中行為，大家對照行為來檢查自省下自己哪些做到了、哪些沒做到，這種自檢其實(shí)也是一種自我批判、自我調(diào)整、自我改進(jìn)的過程。所以，我個(gè)人認(rèn)為，華為文化實(shí)際上就是通過不停地進(jìn)行這種激勵(lì)和考核來落地的。

　　三、精神獎(jiǎng)勵(lì)

　　華為公司設(shè)置有多種榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，像金牌員工/團(tuán)隊(duì)、明日之星等。每一個(gè)崗位上都會有這種優(yōu)秀的員工，大家會以此為榜樣，慢慢也就形成了一致的行為。