企業(yè)文化建設是一項長期的系統(tǒng)性工作，不僅需要有全體員工的積極參與，更需要有一個強有力的組織領導作保證。一方面，企業(yè)的領導者必須高度重視企業(yè)文化建設，認識到企業(yè)文化建設的重要性和系統(tǒng)性，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，加強企業(yè)文化建設的領導。另一方面，必須建設強有力的企業(yè)文化領導組織，從企業(yè)文化的素材提煉，到形成企業(yè)文化的理念，都需要這個組織的精心工作和超前思維。那么轉(zhuǎn)型期企業(yè)文化是怎么?下面是有關建設的三個核心命題，歡迎大家閱讀!
目前，企業(yè)必須面對的現(xiàn)實是中國社會正處于轉(zhuǎn)型期。所謂轉(zhuǎn)型期，表現(xiàn)為三個特點：
一是社會價值觀呈現(xiàn)出一種多元化的趨向，隨著近四十年改革開放，尤其是近年來互聯(lián)網(wǎng)帶來的信息爆炸，中國社會已經(jīng)完全擺脫了過去“整齊劃一”的一元價值觀時代，教育背景、利益訴求、社會階層等因素都在促進社會成員的價值觀朝多元化方向發(fā)展。
二是近百年來，在經(jīng)歷了數(shù)次或明或暗的文化革命，中國傳統(tǒng)文化已經(jīng)受到極大的沖擊，而新經(jīng)濟革命內(nèi)生的文化、隨開放而來的西方文化、強勢執(zhí)政力量倡導的文化等幾股文化源流并未有效融合，主流價值觀尚未形成，中國社會仍處于一個文化混沌期;
三是殘存的中國傳統(tǒng)文化里，存在著與現(xiàn)代企業(yè)乃至現(xiàn)代組織形式不相容的文化基因，極大阻礙了中國企業(yè)升級的進程。
在此社會背景下，企業(yè)在進行企業(yè)文化建設時，應處理好如下幾組命題：
第一，正確處理社會文化與企業(yè)文化的關系
社會文化、社區(qū)文化是社會群體為了解決外部生存和內(nèi)部整合形成的一組范式。
比如，近親不結(jié)婚就是要保護種群的生存質(zhì)量和延續(xù)而建立的一種規(guī)則;孝道是上下代之間的契約，要求上一輩人對下一輩人承擔無限責任，而下一代對上一代人也承擔無限責任，這樣一個種群就有了連續(xù)性;“義”是朋友之間的義無反顧、兩肋插刀，另一方面也強調(diào)滴水之恩當以涌泉相報，本質(zhì)上是一種社會公認的契約關系;古代的師徒制要求師傅像父親一樣對徒弟承擔無限責任，同時也要求徒弟對師傅也承擔無限責任。這些都是社會文化的一種目的性，解決了人類自身的內(nèi)部整合和外部生存的要求。
企業(yè)不可能脫離社會文化的大背景而獨立存在，也不可能做逆社會潮流的事。企業(yè)本身也是社會的一部分，塑造企業(yè)價值觀的本身就是對社會文化的參與。雖然社會正處于轉(zhuǎn)型期，但整個社會的向好趨勢仍然是明顯的。企業(yè)在進行文化建設時，應當借鑒戰(zhàn)略制定的思維，順應社會發(fā)展大勢，順勢而為。
第二，從企業(yè)家的價值觀到企業(yè)的價值觀
企業(yè)的價值觀是由企業(yè)的目標、使命、愿景演繹出來的一組價值原則，這個原則跟個體的價值觀可以不完全一致。
員工只有在履行公司職務的時候才必須遵循企業(yè)的價值觀，在履行個人的行為時應允許個體的價值觀存在，與企業(yè)是一種價值交換關系。個人的價值觀在組織中表現(xiàn)為動機，企業(yè)為了激發(fā)員工的積極性和對企業(yè)目標的認同性，要通過利益分配和控制機制讓員工形成企業(yè)與員工之間的交換，引導員工形成組織的價值觀。
區(qū)分清楚這個概念以后就會發(fā)現(xiàn)，其實員工價值觀多元化并不是壞事。而且，這種多元化只是相比改革開放前整齊劃一的價值觀而言，但與西方發(fā)達國家相比，我們的價值觀并不多元化。王寶強離婚事件就可以證明，他發(fā)表因妻子出軌提出離婚的申明，馬蓉就遭到全民的謾罵。可見，我們的價值觀其實并不多元，更沒分裂如美國兩個總統(tǒng)候選人之間的那種程度。
企業(yè)在進行企業(yè)文化建設和價值觀整理的時候，不必把多元化問題看得多嚴重。員工層面的價值觀多元化的嚴重程度遠遠小于企業(yè)家把自己凌駕于組織之上，而不是把自己置于組織之下的問題。企業(yè)管理層到底信不信企業(yè)有價值觀，能不能真正立足于把組織當作一個脫離老板個人意志的獨立生命體，賦予其目標及宗旨體系，這才是企業(yè)文化與價值觀管理的核心問題。
個人認為，員工價值觀多樣化的問題之所以變得突出，或者經(jīng)常被拿來作為文化與價值觀管理的阻礙，根源在于大多數(shù)企業(yè)老板不是從企業(yè)宗旨思考企業(yè)應該建立什么樣的價值觀，而是把自己的價值觀試圖強加給組織。這會讓員工覺得組織的價值觀沒有合法性，不是用來支撐企業(yè)目標的實現(xiàn)，也不是用來平衡企業(yè)各個利益主體之間的利益。
解決的正途還是回到我們過去常說的一句話：企業(yè)家要轉(zhuǎn)型，要由企業(yè)家的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的企業(yè)家，真正把企業(yè)看作一個獨立的生命體，以及各個利益相關方實現(xiàn)各自目標的一個平臺。
第三，認清企業(yè)文化建設與管理面臨的三大挑戰(zhàn)
企業(yè)在與社會互動的過程之中，文化真正遇到的第一個挑戰(zhàn)是在過去幾十年里，中國傳統(tǒng)文化出現(xiàn)斷層，導致文化變得無序。
第二個挑戰(zhàn)就是西方文化的沖擊。西方文化與我們的文化是兩套體系，有著不同的邏輯。由于西方文明比較發(fā)達，傳到國內(nèi)以后沖擊了我們的傳統(tǒng)文化，使之出現(xiàn)無序和失衡。當兩種文化拼湊到一起時，就變得不成樣子。
比如，孝道文化本來強調(diào)上下兩代都對彼此承擔無限責任，而西方文化強調(diào)獨立。這種文化傳到中國以后，就出現(xiàn)了這樣一種情況：上一代對兒女還在承擔無限責任，而下一代對父母卻在強調(diào)個性，強調(diào)，造成上下兩代人之間的失衡，更在農(nóng)村出現(xiàn)了子女不贍養(yǎng)老人的情況。
再如，西方企業(yè)文化建立在契約經(jīng)濟之上，而中國又強調(diào)師徒制。郭德綱與徒弟之間的爭端鬧得沸沸揚揚，本質(zhì)上是試圖把兩種文化都導入到企業(yè)里去，只采用對自己適合的部分——師徒制下，師傅對徒弟不承擔無限責任，如同契約經(jīng)濟下不強調(diào)自己的義務，而是把所有的責任都強加在員工身上。這就造成利益失衡，是中國秩序重構(gòu)中產(chǎn)生的一個問題。
還有一個重大挑戰(zhàn)是，畢竟企業(yè)這種組織形式是根植于西方文化基礎上的，中國文化從根子上有一種與現(xiàn)代企業(yè)制度不相容的東西。
比如，中國人缺乏原則性(太強調(diào)實用和靈活)，但企業(yè)是建立在一組原則之上，管理的起點也是原則。如果沒有原則性的話，組織很難存活，管理也很難有效。缺乏原則性很多時候使得組織的價值觀無法貫徹。往往是一群人一商量，包括老板也參與合謀，就把組織的原則性給顛覆掉了，這是大問題，是每個組織最應該警惕的最大腐敗。
還比如，中國文化是表面上的集體主義，其實每個個體都有自己的“小九九”，是集體主義掩蓋下的個體主義。不像西方，比如美國人表面上看是個體主義，其實他們很強調(diào)團隊精神，遵循的是集體主義、集體利益。中國的這種文化很容易破壞組織的形成和團隊的形成，很容易把個人利益置于組織和集體利益之上，這是企業(yè)建立價值觀一個很困難的地方。
再比如，中國人的契約精神缺失，而價值觀其實是一種契約，是一群人走到一起，在組織中共同約定的必須恪守的方式。沒有契約精神也就意味著對組織的價值觀沒有發(fā)自內(nèi)心的認同感。
正是這些中國文化根源上與現(xiàn)代企業(yè)不相容的東西，使得企業(yè)的價值觀很難建立。從這個意義上來講，雖然我們這么關注華為，有那么多研究華為的成果，但華為的案例還是被嚴重低估了。其實華為不僅僅是一個成功典范，還是一個在中國文化的土壤上如何培育出現(xiàn)代企業(yè)的范例：其立足于中國文化的土壤，向西方學習，把西方的制度精髓、文化精髓硬生生地拉過來，建成了一個現(xiàn)代企業(yè)的樣板。如果我們從文化的視角來研究華為是如何與社會文化互動的，更有現(xiàn)代性的意義。
從這一點上來說，中國的企業(yè)家比西方的企業(yè)家更艱難。西方企業(yè)家更多致力于商業(yè)創(chuàng)新，而中國企業(yè)家還要在組織形式上創(chuàng)新。只有在兩種創(chuàng)新上都有突破，才有可能做出成就。不過，時下的小米、樂視等企業(yè)強調(diào)的生態(tài)圈概念在西方并沒有那么火，這屬于中國企業(yè)的組織創(chuàng)新，既尊重了中國集體主義旗號下的個體主義，又強調(diào)了整體抱團的概念，是適合中國文化的一個組織形式。最近比較流行的合伙人的提法，同樣如此。