引導(dǎo)語：娃哈哈集團(tuán)被稱作是一個(gè)“家”，那么他們的企業(yè)文化是如何的？我們通過下文了解相關(guān)的企業(yè)文化資訊。
娃哈哈家文化
娃哈哈一直被稱作是一個(gè)“家”，宗慶后是這個(gè)“家”的“大家長”，娃哈哈的全體員工都是這個(gè)“家”的孩子。很多人都把這種“家”的比喻等同為娃哈哈是一個(gè)家族式企業(yè)的說法，其實(shí)是一個(gè)誤解;娃哈哈之所以能成為一個(gè)“家”，是因?yàn)樗鼡碛腥缂乙话愕臏嘏�、和諧，以及共同奮斗振興“大家”的團(tuán)隊(duì)精神。
娃哈哈內(nèi)部這樣解釋他們的“家文化”：凝聚小家，發(fā)展大家，報(bào)效國家。在積累巨大財(cái)富的背后，致力于構(gòu)建一個(gè)和諧社會(huì)的企業(yè)樣本，也是娃哈哈創(chuàng)業(yè)20年來所追崇的一個(gè)目標(biāo)。
“企業(yè)唯有處理好與社會(huì)、員工、企業(yè)以及消費(fèi)者四個(gè)方面的關(guān)系，才能達(dá)到內(nèi)部的和諧，為構(gòu)建和諧社會(huì)作出應(yīng)盡的努力。”娃哈哈集團(tuán)政治部部長金順星如是闡述他們的“和諧社會(huì)”理念。
金順星在娃哈哈工作已經(jīng)有10多個(gè)年頭了，其所在的政治部是該集團(tuán)的特色部門之一。金順星說：“ 我們的主要任務(wù)就是鼓舞士氣，促進(jìn)員工隊(duì)伍的統(tǒng)一與和諧，員工思想統(tǒng)一了，工作積極性提高了，集團(tuán)的力量就上來了。”
金順星說，遵循這個(gè)理念，娃哈哈對職工生活上給予關(guān)心、工作上給予幫助、管理上以人為本，處處體現(xiàn)人性關(guān)懷。
據(jù)了解，娃哈哈員工收入比創(chuàng)業(yè)之初漲了100多倍，“所有的員工都有良好的福利待遇，目前娃哈哈分給單位員工的住房就達(dá)1000多套，在剛剛建成的浙江海寧基地，還興建了一批專為外來務(wù)工者提供結(jié)婚用房的住宅樓”。
黃渭強(qiáng)是眾多娃哈哈員工中的一員，他們一家三口現(xiàn)在住在杭州萬家花園的一套152平米的房子里，這是娃哈哈給分配給他的房子，而在十幾年前，對于一個(gè)“外地人”，房子和戶口曾是他心里難比登天的夢。
1992年，作為畢業(yè)于浙江美院(現(xiàn)在的中國美院)的國畫高才生，黃渭強(qiáng)來到了娃哈哈應(yīng)聘。正在忙碌的宗慶后放下手頭的工作，問眼前的這位知識(shí)分子為什么要選擇娃哈哈。黃渭強(qiáng)很實(shí)在地回答，娃哈哈名氣大，而且他也想在杭州這樣的大城市發(fā)展。宗慶后問他有什么要求，他說了兩點(diǎn)：解決一家三口的杭州戶口;解決住房問題。“沒想到老板說這不是問題，當(dāng)下就答應(yīng)了。”黃渭強(qiáng)有點(diǎn)激動(dòng)地說，1992年杭州戶口非常難進(jìn)，不敢想對自己而言比登天還難的兩件大事就這樣解決了。第一個(gè)家64平米，兩室一廳，這完全超出了黃渭強(qiáng)的想象，因?yàn)榘凑账?dāng)時(shí)的要求，只要是個(gè)套間就滿足了。
“三塊大石頭落了地，我把老板當(dāng)成恩人來看待。”黃渭強(qiáng)說，事情辦成之后，他為了表心意給宗慶后送了點(diǎn)吃的小禮品，結(jié)果第二天宗慶后以雙倍價(jià)值的禮品送還了回來。“那天回家后我對老婆說，我遇到了個(gè)好老板。”
兩年之后，黃渭強(qiáng)家附近因?yàn)楣さ厥┕�，生活用水成了問題，他再次給宗慶后打了報(bào)告，沒想到宗慶后又給他分了房。第二個(gè)家70多平方米，還是新房。
去年7月份，黃渭強(qiáng)退休了。就在退休之前，單位在萬家花園爭取到了一批房源。黃渭強(qiáng)覺得，新房子應(yīng)該分給年輕人，留住新的人才。事實(shí)證明，這一次又出乎了他的意料。而且，單位還補(bǔ)助給他一大筆購房款。
娃哈哈集團(tuán)一位從事政工工作的員工表示，除了對社會(huì)責(zé)任的履行之外，娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部員工的精神生活也很富足，在處理內(nèi)部員工關(guān)系上也獨(dú)具人情味，這使得集團(tuán)上下始終擰成一股繩，目光緊盯著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
該員工透露，娃哈哈員工的待遇也許不是最好的，但員工流失率卻是相當(dāng)?shù)偷模?ldquo;我們有任何建議和問題，都可以通過暢通的渠道直接傳達(dá)到管理層。”
為大家，個(gè)個(gè)都是拼命三郎
娃哈哈是一個(gè)以永遠(yuǎn)發(fā)展為導(dǎo)向的企業(yè)，從貸款14萬起家靠三輪車跑市場的企業(yè)發(fā)展到全國飲料業(yè)的龍頭，娃哈哈發(fā)展的步伐從來就沒有停下。20年來，娃哈哈的平均增長速度在70%以上。
這種近乎奇跡的發(fā)展速度，是依靠娃哈哈全體員工心往一處想、勁往一處使才創(chuàng)造出來的。
宗慶后本人就是娃哈哈頭號(hào)“拼命三郎”，他的性格是什么事情不做好就不會(huì)停下來，一年365天沒有休息日。
2002年的大年三十，現(xiàn)任娃哈哈工會(huì)主席的丁培玲當(dāng)時(shí)還是銷售公司的總經(jīng)理，那天晚上12點(diǎn)，她突然接到宗慶后的電話，說要財(cái)務(wù)人員馬上找一個(gè)數(shù)據(jù)。丁培玲當(dāng)時(shí)很驚訝，畢竟是大年三十啊，怎么老總還在崗位上。宗慶后說，今天需要這個(gè)東西他才能做整體的計(jì)劃，等都做完了再回家。丁培玲開玩笑地說，娃哈哈的員工要是在其他企業(yè)，肯定個(gè)個(gè)都是勞模。
“我們是個(gè)有個(gè)性的企業(yè)，員工處于亢奮狀態(tài)，有創(chuàng)業(yè)的激情。”金順星說。
在娃哈哈的發(fā)展史上，1991年兼并罐頭廠是“小魚吃大魚”的經(jīng)典案例，現(xiàn)任娃哈哈集團(tuán)食品公司三車間副主任的陳剛強(qiáng)有幸經(jīng)歷了當(dāng)時(shí)的全過程。
當(dāng)時(shí)的娃哈哈還叫“娃哈哈營養(yǎng)食品廠”，只有100多名員工，員工數(shù)量是原罐頭廠的十分之一。而罐頭廠曾經(jīng)效益很好，是杭州市創(chuàng)外匯的前三名，生產(chǎn)的“梅林罐頭”全國有名。面對要被兼并的狀況，罐頭廠的許多員工們思想上通不過，不愿意被一個(gè)比自己小得多的廠兼并。在兼并之前，罐頭廠召開了一次職工代表大會(huì)，討論同不同意被兼并。陳剛強(qiáng)當(dāng)時(shí)是罐頭廠工會(huì)的支部委員，據(jù)他當(dāng)時(shí)了解到的情況，會(huì)議極有可能通不過兼并方案。
就在開會(huì)之前，宗慶后要求列席會(huì)議并發(fā)言。下面罐頭廠的許多員工都商量好了，要把宗慶后從會(huì)場“哄出去”。而宗慶后在當(dāng)時(shí)杭州市一名領(lǐng)導(dǎo)的陪同下進(jìn)入會(huì)場后，卻以一番話將局面完全扭轉(zhuǎn)。宗慶后談到了許多很實(shí)在的問題，比如兼并之后的前景會(huì)怎么樣，工人會(huì)得到什么實(shí)際的利益。
出乎在場所有人的想象，員工們被宗慶后“反客為主”的發(fā)言感動(dòng)了，會(huì)場上響起熱烈的掌聲。陳剛強(qiáng)說，從那一天開始，他就對這個(gè)新老板特別佩服。掌聲意味著兼并事項(xiàng)的順利通過，“小魚吃大魚”實(shí)現(xiàn)了，杭州娃哈哈集團(tuán)公司正式成立。
新公司面臨的最緊要的事就是迅速進(jìn)入生產(chǎn)。陳剛強(qiáng)還準(zhǔn)確地記得第一條生產(chǎn)線拉起的時(shí)間——28天半，就是在原罐頭廠車間的二樓。這是一個(gè)“奇跡”，因?yàn)槿绻凑照５墓ぷ餍�，這件事需要3個(gè)月。陳剛強(qiáng)說，在那28天半的日子里，他幾乎是睡在生產(chǎn)線上，累了就鋪張報(bào)紙休息一會(huì)。
第一條生產(chǎn)線是營養(yǎng)液，當(dāng)時(shí)只有13臺(tái)機(jī)器，陳剛強(qiáng)有幸成為第一批營養(yǎng)液下線時(shí)的二車間主任。第二個(gè)月陳剛強(qiáng)當(dāng)月拿了370元的獎(jiǎng)金，下面工人的獎(jiǎng)金也都在300元左右，給全廠樹立了榜樣。這下子，所有員工心里的疙瘩徹底解開了，因?yàn)樽趹c后當(dāng)時(shí)的承諾兌現(xiàn)了，員工們得到了實(shí)實(shí)在在的好處，和老板的感情自然聯(lián)系在了一起。3個(gè)月之后，原本虧損4000萬元的罐頭廠取得了贏利，這就是著名的“百日扭虧”事件。
在兼并罐頭廠1年后，單位造的第一批房子開始分給員工，陳剛強(qiáng)分到了一套60平方米的房子，而之前，他的家只有17平方米，連廁所都沒有。而現(xiàn)在，他已經(jīng)住上了140平方米的大房子了。
履行社會(huì)責(zé)任
娃哈哈集團(tuán)的不少員工至今還記得這樣一個(gè)溫馨的場面：2003年11月19日，“娃哈哈”號(hào)愛心航班從杭州蕭山國際機(jī)場起飛，5名先天性心臟病患兒搭乘那趟班機(jī)，前往韓國開始了他們的“生命之旅”，宗慶后則親自到機(jī)場為他們送行。
娃哈哈集團(tuán)一位熟知內(nèi)情的人員透露，娃哈哈集團(tuán)與韓國非營利性兒童福利組織“韓國兒童保護(hù)財(cái)團(tuán)協(xié)會(huì)”簽署協(xié)議，共同資助杭州先天性心臟病患兒赴韓免費(fèi)治療。第一批赴韓的5名患兒是由杭州慈善總會(huì)在各兒童福利院挑選出來的孤兒以及貧困家庭的患兒。另據(jù)了解，當(dāng)時(shí)治療每名患兒的平均治療費(fèi)用為5萬美元。
熱衷于慈善事業(yè)是娃哈哈一貫的作風(fēng)。2003年“非典”期間，娃哈哈曾一次性捐贈(zèng)了市值900萬元人民幣的商品;2005年1月份，娃哈哈集團(tuán)向印度洋海嘯災(zāi)區(qū)捐贈(zèng)近千萬元的純凈水和童裝。
一切盡如娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后一貫推崇的——“做善事是企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任，因?yàn)槠髽I(yè)生存于社會(huì)，就應(yīng)當(dāng)回報(bào)社會(huì)”。
早在1994年，娃哈哈就悄然起程，成為浙江省率先進(jìn)入西部、支持三峽工程的大型企業(yè)。金順星說，娃哈哈在支援中西部地區(qū)開發(fā)，實(shí)現(xiàn)“銷地產(chǎn)”方面很好地兼顧了“三家哲學(xué)”中的 “三家”互惠互利的理念。娃哈哈以成熟的產(chǎn)品、技術(shù)和市場，輔以雄厚的資金和固有的品牌優(yōu)勢，使涪陵公司產(chǎn)值利稅快速增長。1997年下半年開始，娃哈哈繼續(xù)以“涪陵模式”在三峽庫區(qū)、革命老區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇等浙江以外的25個(gè)省份建立了70余家子公司。這些公司發(fā)展勢頭良好，既扶持了革命老區(qū)、貧困地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，又推動(dòng)了娃哈哈的高速發(fā)展，并以較高的工資水平解決了就業(yè)問題，達(dá)到了互惠互利的目的。
回想當(dāng)初這一決策，宗慶后認(rèn)為這是一種雙贏的舉措，不僅沒有賠本，還賺回了不少利潤和經(jīng)驗(yàn)。娃哈哈也因此名聲在外，不少貧困區(qū)和革命老區(qū)要求與娃哈哈合作。“這對浙江企業(yè)參與西部大開發(fā)具有借鑒意義。”宗慶后說。
宗慶后表示，進(jìn)軍內(nèi)地包括一些欠發(fā)達(dá)地區(qū)不是企業(yè)的負(fù)擔(dān)，而是一種機(jī)遇。關(guān)鍵是開發(fā)適應(yīng)這些區(qū)域發(fā)展的產(chǎn)品，而不是只拿大城市的標(biāo)準(zhǔn)去看待。
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