引導(dǎo)語：戴爾企業(yè)大家是否了解過？戴爾的企業(yè)文化是如何的呢？下面是小編收集的相關(guān)資訊，歡迎大家閱讀與借鑒戴爾的企業(yè)文化。
犯的錯誤愈多，學(xué)得就愈快。
——戴爾
1、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期，公司還在風(fēng)險頗高的階段，所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強(qiáng)的人。戴爾在財務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，當(dāng)然會延聘專業(yè)人士負(fù)責(zé)，如果聘用了好的人員，他們在有所作為后，會帶進(jìn)更多的優(yōu)秀的人才。
戴爾從一開始就以非常務(wù)實的方式動作。戴爾常問：“完成這件事情最有效率的方式是什么?”如此一來，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會。
把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對大企業(yè)進(jìn)行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負(fù)責(zé)銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司或一般消費者。
這一切都源自于“消除中間人”的基本設(shè)想。
2、在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時間的重要性。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點，這全是因為戴爾做出創(chuàng)新的機(jī)器，一舉在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本可能會被放在《PC周刊》不起眼的第87頁，一躍成為封面故事的主角。
3、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險較低。
4、不管在哪一個產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問題，然后盡快修正;另外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細(xì)聽。
5、和競爭對手比較起來，5%的獲利其實偏低。但他們的成長率不及戴爾。戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴(kuò)大利潤的策略。
6、一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進(jìn)利潤，重新加速成長的腳步。因此，戴爾公司新的營運順序不再是“成長，成長，再成長”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長”，依次發(fā)展。
一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個項目營運不佳，進(jìn)而視情況需要來改變策略。
要推動利潤和虧損的管理。要求每個營業(yè)單位都提出詳細(xì)的損益表后，戴爾才明白，事實和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。
7、能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。
8、事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的?為什么會成功?而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。
9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細(xì)分;依照這項分析，發(fā)展出一套評定的公式，判斷業(yè)務(wù)項目的表現(xiàn)，并且加以比較，確認(rèn)發(fā)展?jié)撃埽i定可獲利的重點，使之加速成長。一待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳，便會在得到足夠信息之后，判斷該如何改進(jìn);如果確定無法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。
如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場行銷與產(chǎn)品制造等功能。但戴爾這個功能性的組織，其成長已經(jīng)遠(yuǎn)超過先前自設(shè)的功能范圍，而各項功能已經(jīng)自行其事了。隨著戴爾的長大，漸漸難以一個整合的團(tuán)隊方式來運作，不但沒辦法以一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力;高層人員必須把重點放在整個組織的發(fā)展，而非個人的權(quán)力擴(kuò)張。
10、規(guī)模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門分散運作，責(zé)任歸屬不明;完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明。為達(dá)到上述目標(biāo)，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負(fù)責(zé)財務(wù)、人事與法律事項等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。