引導(dǎo)語：對于企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)和員工的視角大不同，下面是小編整理的相關(guān)的信息，歡迎大家閱讀!
老板覺得公司運(yùn)行良好。而員工們卻不這么認(rèn)為。
盡管沃爾瑪已經(jīng)是全球最大零售商，他的員工卻受制于覆蓋了工作方方面面的一系列規(guī)章制度中。這種建立在規(guī)章制度上的企業(yè)文化難以靈活的適應(yīng)全球化及技術(shù)變革帶來的挑戰(zhàn)，因此公司決定嘗試貫徹一種“價(jià)值基礎(chǔ)”的企業(yè)文化，讓雇員清楚公司的立場，因而能夠被充分信任去做他們認(rèn)為正確的事。
“價(jià)值觀”是管理思想中最新的熱門概念。百事公司已經(jīng)開始灌輸一種“有目的的執(zhí)行”的思想。雪佛蘭石油公司標(biāo)榜自己為“人類能量”供應(yīng)商，雖然他并不是真的想讓你坐人力車出行。幾乎所有的大公司都宣稱要建立一個(gè)更加關(guān)懷、以人為本的企業(yè)文化。
然而一項(xiàng)新的研究顯示，相比這些口號(hào)，實(shí)質(zhì)內(nèi)容卻單薄的多。該研究是由一家企業(yè)文化策劃公司LRN的老板多弗·塞德曼(Dov Seidman)發(fā)起，他也是《怎么做》(一本論述公司經(jīng)營方法和經(jīng)營內(nèi)容同等重要的書)一書的作者。項(xiàng)目由波士頓調(diào)查小組“國家管理、文化及領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)”，負(fù)責(zé)指導(dǎo)實(shí)施。他們共調(diào)查了上萬名美國雇員，涵蓋了公司的各個(gè)層級(jí)。
研究發(fā)現(xiàn)43%的被調(diào)查對象認(rèn)為他們的公司文化是建立在命令——控制，由上到下的管理或是壓迫式領(lǐng)導(dǎo)——也被塞德曼稱作“盲目服從”之上的。人數(shù)最多一類的占54%，他們認(rèn)為公司文化是從上到下的，但領(lǐng)導(dǎo)能力值得認(rèn)可，許多規(guī)章都是融合了獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，塞德曼稱之為“知情默認(rèn)”。僅有3%的人選擇了“自我管理”的公司文化，即每個(gè)人都遵循一系列“核心準(zhǔn)則和價(jià)值觀，能夠鼓舞所有人團(tuán)結(jié)一致向前看”。
研究還發(fā)現(xiàn)這些區(qū)別很重要的事實(shí)。在選擇“盲目服從”類別中，有幾乎一半的人曾發(fā)現(xiàn)早年公司缺乏職業(yè)道德的行為，而選擇其他類別的人則只有不到四分之一如此。而發(fā)現(xiàn)這種情況后，前者卻只有四分之一的人會(huì)告發(fā)公司，“自我管理”類別中的人則超過90%會(huì)告發(fā)。缺乏信任也會(huì)影響到公司創(chuàng)新。“自我管理”型公司超過90%的雇員和“知情默認(rèn)”型公司三分之二的雇員認(rèn)同“公司愿意接受好的主意”。這一比率在“盲目服從”型公司卻低于五分之一。
諷刺的是，調(diào)查顯示：盡管下屬都嗤之以鼻，老板們卻都很相信自己的鬼扯。在認(rèn)同公司是“自我管理”型這一點(diǎn)上，老板們的比率是平均值的八倍。(活潑的人也通常比其他雇員更加樂觀)。約27%的老板認(rèn)為員工受到了公司的鼓舞。悲劇的是，僅有4%的雇員這么認(rèn)為。同樣的，41%的老板稱公司績效評價(jià)基于價(jià)值而非財(cái)務(wù)報(bào)表，但僅有14%的雇員買賬。
破解企業(yè)文化，如何讓企業(yè)新得發(fā)亮!
企業(yè)文化的力量
我是創(chuàng)辦第三家初創(chuàng)企業(yè)時(shí)開始理解企業(yè)文化的力量的。在這家瘋狂的初創(chuàng)企業(yè)的價(jià)值和基本信念體現(xiàn)在這句話里面：“硅谷海軍陸戰(zhàn)隊(duì)”。如果你對這句話不感冒，那不要來。如果這句話吸引到你了，拿出你的實(shí)力加盟吧。
我加盟公司的時(shí)候，這家公司已經(jīng)有了很多 “打敗不可能”、“獨(dú)立創(chuàng)新” 這類的故事。創(chuàng)始人從開發(fā)單電路板大小、配置了新型英特爾微處理器的計(jì)算機(jī)開始，發(fā)展到賣含有操作系統(tǒng)和辦公應(yīng)用的工作站(PC 前身)給其他公司的故事已經(jīng)成為傳奇。而 CEO 則在 “我們不感興趣” 的客戶面前憑三寸不爛之舌拿下了 4500 萬美元的單子。
后來每做成一個(gè)大單都會(huì)有慶祝，而銷售被當(dāng)作了英雄。而工程方面付出了與言過其實(shí)的銷售業(yè)績匹配的努力時(shí)，工程師也被當(dāng)作了英雄。同樣，當(dāng)營銷人員坐著紅眼航班去支撐銷售時(shí)，一樣也被當(dāng)作英雄看待。
最后，每一個(gè)大的單子成交后都會(huì)有慶祝和儀式。敲鑼打鼓，CEO 會(huì)現(xiàn)場發(fā)錢給大家。有一次他甚至在走廊墻上涂上激勵(lì)的話好讓一個(gè)新產(chǎn)品按時(shí)發(fā)貨。
盡管我的頭銜、名片和職位描述描述了我的工作職能，但是指導(dǎo)我行為的是這些沒有寫出來的價(jià)值、故事、英雄以及儀式。
問診企業(yè)文化
你用不著深入一家公司就能對它的文化略知一二。比方說，當(dāng)公司說 “我們重視員工” 但卻有專用停車位、專門的餐廳、過多的高管辦公室時(shí)，你會(huì)知道他們只是說說而已。CEO 可以自豪地吹噓自己的企業(yè)孵化器，不過如果下午 5 點(diǎn) 15 分孵化器的停車場就已經(jīng)空蕩蕩的話，你就會(huì)明白他們真正的價(jià)值觀是什么。
我了解一家公司的企業(yè)理念、英雄和儀式時(shí)，更多的是通過喝咖啡和吃午飯時(shí)的閑聊，而不是閱讀企業(yè)使命或者餐廳里掛著的那些激動(dòng)人心的海報(bào)。在一階和二階的公司(執(zhí)行或拓展現(xiàn)有商業(yè)模式的公司)當(dāng)中，故事的主角是英雄和造反者，他們設(shè)法完成了某件新的事情而不管現(xiàn)有的流程。這些公司的儀式往往是重組、晉升、頭銜、加薪等。
這些核心價(jià)值和理念，以及相應(yīng)的故事、英雄和儀式，也定義了組織里面誰是重要的角色，以及公司希望吸引誰。比方說，如果公司重視財(cái)務(wù)表現(xiàn)高于一切，那么它的故事、神話和儀式也許會(huì)講一位英雄如何替公司從一家供應(yīng)商那里省下了 5 個(gè)百分點(diǎn)。而如果公司專注于做出突破性產(chǎn)品的話，那么英雄、故事和儀式就會(huì)講產(chǎn)品創(chuàng)新(如蘋果的 Mac、iPod、iPhone 傳奇)。
破解企業(yè)文化
要想創(chuàng)新如愿，公司需要破解企業(yè)文化。這相當(dāng)于對你自己的公司開展心理戰(zhàn)。這需要深思熟慮、精心設(shè)計(jì)，協(xié)調(diào)好人力和財(cái)務(wù)。
評估員工所理解的企業(yè)當(dāng)前價(jià)值觀和理念。溝通新的價(jià)值觀的需求。推動(dòng)員工用新的方式思考是困難的，需要從思考公司想要的新的價(jià)值觀和理念開始。在樹立新的文化的同時(shí)，相應(yīng)調(diào)整公司的激勵(lì)計(jì)劃(薪酬機(jī)制、獎(jiǎng)金、晉升等)，向新的價(jià)值觀傾斜。如果不能調(diào)整好激勵(lì)計(jì)劃，任何文化變革注定都要失敗。
要想打造創(chuàng)新文化，公司需要英雄和和那些創(chuàng)造了新的商業(yè)模式、新的產(chǎn)品以及贏得新客戶的員工的故事;關(guān)于源自瘋狂創(chuàng)意的新產(chǎn)品線的故事;或者像源源不斷地把最好得團(tuán)隊(duì)輸送給企業(yè)孵化器的經(jīng)理那樣的英雄;或者接受采用某收購產(chǎn)品并將之融入成功的產(chǎn)品線的部門經(jīng)理;或者走出故事發(fā)現(xiàn)客戶需求然后開發(fā)產(chǎn)品來滿足之并最終成為新部門的工程師團(tuán)隊(duì)。而儀式和獎(jiǎng)勵(lì)也需要支持這類創(chuàng)新。
文化變革幾乎總會(huì)遇到問題—抵觸改變(總是這樣)，過時(shí)(世界變了但我們的價(jià)值觀沒變)，不一致(對價(jià)值觀口是心非)。但是破解文化并通過變革激勵(lì)措施來強(qiáng)化就能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。
創(chuàng)新文化的結(jié)果是有統(tǒng)一目標(biāo)的大公司也可以充滿激情、敏捷快速地行動(dòng)。
經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
企業(yè)創(chuàng)新需要?jiǎng)?chuàng)新文化企業(yè)文化包括價(jià)值、故事、英雄和儀式初創(chuàng)企業(yè)是從零開始樹立聚焦創(chuàng)新價(jià)值觀和文化的希望啟動(dòng)(重啟)企業(yè)創(chuàng)新的既有公司必須重啟已有的企業(yè)文化—但道路是曲折的。文化可以破解破解需要精心謀劃，需要人力與財(cái)務(wù)的配合結(jié)果將是 50 倍的創(chuàng)新。